پی اچ دی پروپوزال
اپلای دکتری

پروژه تفکر استراتژیک Strategic thinking

عناصر و ویژگی های مدل تفکر استراتژیک سازمان

مقدمه

برای یک مدیر، هیچ ادراکی مهمتر از فهم کسب و کار نیست. این بصیرت تنها به درک عوامل موثر و روابط بین آنها محدود نمی شود، بلکه کشف شهودی زوایای ناشناخته این فضا و خلق ایده هایی برای بهره برداری از آنها، تجلی ارزش آفرینی از این بصیرت است. تفکر استراتژیک رویکردی است که زمینه شکل گیری و توسعه این بصیرت را فراهم می سازد. فقدان تفکر استراتژیک در مدیران عالی به عنـوان یک کمبود اساسی در سازمانها به شمار می رود. تفکر استراتژیک مدیران را به سوی یادگیری سریع از محیط کسب و کار و بکارگیری خلاقیت برای خلق ارزشهای جدید فرامی خواند. این شیوه تفکر، چشم اندازهایی متمایز از رقبا را به همراه دارد. چشم اندازهایی که می تواند استراتژی های نوآورانه و مزیت بخشی را سبب شود.

اگر کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی دانسته شود، تفکر استراتژیک برای بقا و رشد سازمان در محیط پـررقابت امروز امری اجتناب ناپذیر خواهد بود. مزیت رقابتی مستلزم تمایز جهت گیری نسبت به رقیب است و تمایز درجهتگیری به دیدگاههای متفاوت و تازه ای نیاز دارد. برای دستیابی به چنین دیدگاهی الگوهای متعددی پیشنهاد شده است.

 

تعریف تفکر استراتژیک

در این تحقیق، به عناصر و ویژگی های مدل تفکر استراتژیک سازمان پرداخته میشود. معمولا «تعریف» ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» ازطریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.

از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت کمک می کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار

۱) واقعیت های بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛

۲) ویژگی های جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد؛

۳) جهش های (ناپیوستگیهای) کسب و کار درک شود؛

۴) و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود.

تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف مورد نظر موثر است و کدامیک موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثر برای مشتری ارزش می آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی حاصل خواهدبود. کن ایچی اومی (K.OHMAE) درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر یک استراتژیست» چنین اظهار می دارد که: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهدشد». تفکر استراتژیک «پیش بینی» آینده نیست. تفکر استراتژیک تشخیص به موقع خصوصیات میدان رقابت و دیدن فرصتهایی است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنیانگذار شرکت آمازون (AMAZON.COM) هنگامی که در سال ۱۹۹۵ قابلیت فروش کتاب بر روی شبکه اینترنت را کشف و آن را تبدیل به یک کسب و کار کرد، تشخیص داد که توزیع کتاب بر روی شبکه اینترنت نه تنها هزینه ها را کاهش می دهد بلکه قابلیتهــــایی برای مشتری می آفریند که به هیچ وجه با نظام توزیع سنتی قابل تامین نیست (خلق ارزش برای مشتری). امروز این شرکت با عمر کوتاه خود به فروش سالیانه ای بیش از ۳/۱ میلیارد دلار دست یافته است که این رقم در مقایسه با فروش ۰/۷ میلیارد دلاری شرکت بزرگی همچون جان وایلی (JOHN WILEY) با ۲۰۰ سال سابقه فعالیت در این زمینه، ارزشمندی بصیرت نسبت به عوامل ارزش آفرین بازار را نشان می دهد.

تفکر استراتژیک ازطریق تشخیص و تقویت فعالیتهایی که ارزشهای منحصر به فردی بـــرای مشتری ایجاد می کند، مزیت رقابتی می آفریند. این کار ازطریق فهم قواعد بازار و پاسخگویی خلاقانه به آن انجام می شود. و این امر در محیط ناپایدار و متحول کسب و کار، یک رویکرد بی نظیر است.

تفکر استراتژیک درقالب قواعد «ساده و عمیق» ظاهر می شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیم گیریهای روزانه تا جهت گیری کلی سازمان خواهدبود. شرکت اسباب بازی لگو (LEGO) این استراتژی را در مفهوم «هر محصول تولیدی حتماً باید برای کودک یادگیری داشته باشد» و شرکت مشاورین بین (BAIN) آن را در «تعهد به نتیجه برای مشتری» فرموله کرده اند. این عبارات ساده ولی عمیق، جهت گیری اساسی این شرکتها را مشخص کرده و مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان را به روشنی بیان می کنند.

تفکر استراتژیک برای سازمان و ذینفعان آن انگیزه و تعهد ایجاد می کند. این انگیزه و تعهد از طریق قدرتی به وجود می آید که در «حقیقت» ساده و درعین حال جذاب است. به قول آنتونی سن اکسوپری (A.S.EXUPERY) «اگر می خواهید کشتی بسازید لازم نیست مردم را فراخوانید و برای هرکس وظیفه ای مشخص سازید، بلکه کافی است به آنان عظمت بی پایان دریا را نشان دهید».

هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می داند، گری هامل (G.HAMEL) آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می کند. رالف استیسی (R.STACEY) آن را طرح ریزی بر مبنای یادگیری می شناسد. هریک از این تعابیر نمایی از این رویکرد را ارائه می کنند، بدون آنکه هیچ یک مدعی بیان تمامی این رویکرد باشند.

تفکر استراتژیک

در اواسط دهه ۱۹۸۰ اثر بخش نبودن فرایند مدیریت استراتژیک، بسیاری از متخصصان این زمینه را هدایت کرد تا بر لزوم تفکر استراتژیک تاکید داشته باشند. در دهه ۱۹۹۰ پارادایم استراتژی با ظهور تفکر استراتژیک تکامل بیشتری پیدا کرد تا به طرح‌ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کمک و آنها را تسهیل کند. تکامل پارادایم استراتژی از طرح‌ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک و سپس به تفکر استراتژیک، بازتابی از تغییرات اقتصادی، فناوری، و اجتماعی است که از آغاز آن در اواسط دهه ۱۹۵۰ بود و بویژه از ۱۹۸۴ با سطوح بالاتری از بی ثباتی در محیط، اوج گرفت و فرایند استراتژی در سازمانها را با نیازهای جدیدی روبه‌رو کرد.

در یکسو نویسندگان ادبیات توصیفی و یکپارچه مانند اومایی(۱۹۸۲)، پیترز و واترمن(۱۹۸۲)، مینتزبرگ(۱۹۹۴) استراتژی را به عنوان یک هنر مطرح کرده‌اند و در سوی دیگر نویسندگانی مانند پورتر، اندروز(۱۹۶۵) و آنسوف (۱۹۶۵) که به ادبیات تجویزی تعلق دارند، استراتژی را به عنوان یک علم مطرح کرده‌اند. گروه دیگری از نویسندگان هستند که لزوم توازن برقرار کردن بین استفاده از شهود و تحلیل را در ادبیات استراتژی مطرح کرده‌اند (ویلسون،۱۹۹۴/ ریموند، ۱۹۹۶/ لیدکا، ۱۹۹۸/ هراکلیوس، ۱۹۹۸).

مینتزبرگ و همکاران (۱۹۹۸) در به روز کردن طبقه بندی مکتبهای طرح‌ریزی، اشاره به یک التقاط گرایی جدید در این پارادایم دارند که در پرتو پیشرفتهای اخیر، فرایند استراتژی در صدد فائق آمدن بر نیازهای یک محیط بی ثبات کسب وکار است. بطور مشخص در شرکتها نیز آگاهی بیشتری نسبت به مفید واقع نشدن چارچوب مدیریت استراتژیک، یادگیری سازمانی، خط مشی های سازمانی، فرهنگ سازمانی، ادراک و استدلال، زمینه های تصمیم گیری، پویایی گروهی، برای فائق آمدن شرکتها بر تغییرات و پیچیدگیهای محیط کسب و کار ایجاد شده است.

در ایجاد تعادل میان استفاده از شهود و تحلیل ممکن است آنچه برای یک شرکت یا مدیر مناسب پنداشته شود برای مدیر با وضعیت دیگر مناسب نباشد.

مکتب های طرح‌ریزی و درسهایی از تکامل این پارادایم نویسندگان متعددی (شندل و هوفر ۱۹۷۹)، فاهی و کریستنسن (۱۹۸۶ )، هاف و ریجر (۱۹۸۷ )، مینتزبرگ (۱۹۹۰ )، مونتگومری (۱۹۸۸) ، مک کرنان(۱۹۹۷) بویژه در نیم دوم ۱۹۸۰ تلاش کرده اند تا ادبیات به نسبت جوان استراتژی را در مکاتب فکری ویژه‌ای طبقه بندی کنند. طبقه بندی مورد استفاده در این بحث، اثر مینتزبرگ(۱۹۹۰) است که درک عمیق و بالایی از التقاط گرایی این پارادایم در دهه ۱۹۹۰ با توجه به نیازهای محیط به ما می دهد و به تفهیم دقیقتر پیشرفتهای این حوزه بویژه به درک عمیقتر جنبه‌های کلان مکتب قدرت و مکتب ادراکی کمک می کند.

از ویژگیهای مکاتب گفته شده می توان درسهای فراوانی کسب کرد که مهمترین آنها عبارتند از:
۱. از دهه ۱۹۹۰ شاهد آن هستیم که فشارهای متعددی به سازمانها وارد آمده است که از آن می‌توان به لزوم انعطاف‌پذیرتر و قابل تطبیق تر شدن فرایند استراتژی یاد کرد. این فشارها عبارت‌اند از: سطح بالایی از بی‌ثباتی در محیط فراروی سازمانها (پراهالاد و هامل، ۱۹۹۴)، مشکلات مستمر در اجرای استراتژی‌های بهبود (ویلسون،۱۹۹۴/ استیسی،۱۹۹۳/ بن و کریستودولو،۱۹۹۶)، و اهمیت فزاینده فرهنگ سازمانی و سیاستهای درون سازمانی در تحقق استراتژی اثربخش(ویلسون، ۱۹۹۴). اثبات اینکه طرح‌ریزی های استراتژیک دهه ۱۹۷۰ و فرایندهای مدیریت استراتژیک دهه ۱۹۸۰ قادر به غلبه بر این فشارها نیستند، (استیسی، ۱۹۹۳) منجر به تکامل پارادایم استراتژی شد. (وال و وال، ۱۹۹۵ . هراکلیوس، ۱۹۹۸). در دهه ۱۹۹۰ شاهد تأکید بیشتر بر استراتژی به عنوان یک فرایند متقابل اجتماعی و تأکید بیشتر بر تصمیم گیری در سطح فردی و سازمانی هستیم. استراتژی، اکنون یک فرایند کلی است. کارکنان در تمام سطوح سازمان از جمله هیئت مدیره، مدیرعامل، مدیران ارشد، مشاوران داخلی، مدیران اجرایی (لیدکا،۱۹۹۸/ لورنج،۱۹۹۸) و ذی‌نفعان بیرونی ازجمله: مشاوران، تأمین کنندگان، اعتباردهندگان، سرمایه داران، وام دهندگان می توانند در تفکر استراتژیک دخالت داشته باشند تا با نیل به ورودیهای مستمر خود و تعهد خود به فرایند استراتژی در تسهیل اجرای استراتژی، کمک کنند.(ویلسون، ۱۹۹۴/ استیسی، ۱۹۹۳/ وال و وال، ۱۹۹۵/ بن و کریستودولو، ۱۹۹۶/ ریموند، ۱۹۹۶)

بویژه کارکنان صف در این میان می‌توانند نقشی کلیدی در تعیین حد و مرز شرکت ایفا کنند و بینش ارزشمندی در مورد روندهای بازار و مشتریان به شرکت انتقال دهند،(لیدکا،۱۹۹۸/ لورنج، ۱۹۹۸) که این بینش برای موفقیت استراتژیک جنب حیاتی دارد (ویلسون، ۱۹۹۴)

۲. بررسی ادبیات استراتژی نشان می دهد که فرایند مدیریت استراتژیک چارچوب قابل قبولی برای تفکر استراتژیک ارائه می‌کند. (ویلسون، ۱۹۹۴) وضعیت استراتژیک رویاروی سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض (استیسی، ۱۹۹۳) و بیانگر سطوح مختلفی از بی ثباتی وابسته به محیط است (بویسات، ۱۹۹۵).

در یک محیط با ثبات و قابل پیش‌بینی یک رویکرد تحلیلی و همگرا به تفکر استراتژیک در چارچوب مدیریت استراتژیک امکان‌پذیر است. (بویسات، ۱۹۹۵) سطوح بالاتری از بی ثباتی، مدیران را در فعالیتهای روزمره خود با این چالش روبه رو می کند که باید تصمیم بگیرند از چارچوبها، آداب، قواعد و رویه های شرکت خود که به وضعیتهای استراتژیک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوری گزینند. در این زمینه لازم است کـه تفکر استراتژیک رویکردی، خلاق واگرا و شهودی شبیه آنچه عموماً در هنرها دیده می شود، داشته باشد.(استیسی، ۱۹۹۳) شون (۱۹۸۷) به این موضوع با عنوان بازتاب در عمل و هامل(۱۹۹۶) از آن با عنوان استراتژی به عنوان انقلاب یاد می کند.

۳. در رابطه با سطح مناسبی از عمق تفکر استراتژیک و حد توازن استفاده از شهود و تحلیل، ممکن است آنچه برای یک شرکت و یا یک مدیر در یک وضعیت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً برای شرکت و یا مدیر دیگری در وضعیتی متفاوت مناسب نباشد. هراکلیوس (۱۹۹۸) با برداشتی بجا در این زمینه اظهار می‌کند که تفکر استراتژیک و طرح‌ریزی استراتژیک هر دو ضروری است و هیچ یک بدون دیگری کافی نیست. رویکردهای انعطاف‌پذیر در تفکر استراتژیک می توانند در رسیدن به طرح‌ریزی استراتژیک بهبود یافته ما را یاری کنند. ریموند (۱۹۹۶)، ویلسون(۱۹۹۸) و لیدکا(۱۹۹۸) نیز بر اهمیت توازن برقرار کردن بین شهود و تحلیل تاکید می کنند. هیچ فرمول منحصر به فردی برای موفقیت در تفکر استراتژیک وجود ندارد و رویکردی که برای یک شرکت یا مدیر کارساز باشد، ممکن است برای شرکت یا مدیر دیگری چنین نباشد.

۴ .با توجه به این بینش نو، بسیاری از شرکتها نمودار سازمانی خود را وارونه کرده اند و مشتری را در سطوح بسیار بالا نشانده اند. این شرکتها کارکنان صف را به ریسک پذیری شخصی و مسئولیت فردی در حوز فکر و عمل تشویق می کنند(هامل و پراهالاد، ۱۹۹۴). انعطاف پذیری سازمانی باید در درون سازمان ایجاد شود، به گونه‌ای که بتواند با تغییر سازگار شود و در برابر آن واکنش نشان دهد (تاشمن و اورایلی، ۱۹۹۷). در این شرایط تیم‌های چند وظیفه ای نقش مهمتری را در فرایند استراتژی ایفا می کنند.(وال و وال، ۱۹۹۵) در این حالت، بسته به ضرورتهای هر وضعیت، تفکر و عمل به صورت متوالی (آیزنبرگ، ۱۹۸۴/ لویرمان، ۱۹۹۸) یا همزمان رخ می دهند و هیئت مدیره و مدیریت ارشد شرکت محیط پشتیبان کننده‌ای را برای میسر ساختن این استقلال داخلی فراهم می آورند. انتخاب کارکنان و آموزش آنها در چنین شرایطی کلیدی خواهد بود. وقت مدیریت نیز از طریق تفویض اختیار به گونه بهینه‌ای صرف خواهد شد (وال و وال، ۱۹۹۵).

۵. استیسی (۱۹۹۳) اظهار کرده است که تضاد در درون سازمانها می تواند ناشی از تضاد ایجاد شده بر اثر یک رویکرد خلاقانه، واگرا و شهودی در برخورد با مسائل استراتژیک باشد. در نتیجه لازم است که تفکر استراتژیک، فرهنگ و سیاستهای سازمانی و همچنین رفتار گروهی را برای درک بهتر فرایندهای سازمانی مورد نظر قرار دهد.

از تکامل این پارادایم بدیهی است که مدیران و سازمانها باید به میدان گسترده‌ای از موضوعاتی مانند روان‌شناسی ادراکی(شناختی)، تئوری سیستم‌ها، تئوری اقتضایی، پویاییهای گروهی و مفهوم سازمانهای یادگیرنده وارد شوند تا تفکر استراتژیک اثربخش را تسهیل کنند. بخشی از این امر توسط مینتزبرگ در دهه ۱۹۷۰ با توجه به استراتژی موردنظر و استراتژی نوظهور مطرح شد و بعدها توسط سنگه (۱۹۹۰) در اثر برجسته‌اش باعنوان: سازمان یادگیرنده توسعه بیشتری یافت.

۶. فناوریهای ارتباطات، محاسبات، دانش‌، در سالهای اخیر به صورت نمایی رشد داشته‌اند. همگرایی این فناوریها نیز خود یک توسعه عمده است. رشد و همگرایی این فناوریها اکنون شرکتها را قادر ساخته است تا بر محدودیتهای پیشین استراتژی مانند: زمان، موقعیت و شکل غلبه کنند. (فرگوسن، ۱۹۹۶) در دسترس بودن داده‌ها، انعطاف پذیری چگونگی دسترسی به داده‌ها، بهره‌گیری از سیستم‌های پشتیبانی تصمیم‌گیری برای تقویت و ارتقای استفاده از شهود و تجزیه تحلیل، و همچنین سهولت آموزش کارکنان(ساوتر-۱۹۹۹) ابزارهای خوبی برای سست کردن نظر مینتزبرگ درباره بهنگام بودن و استفاده از داده های آماده و انعطاف ناپذیر است[۱].

مفهوم استراتژی

هر سازمانی معمولا راهها و الگوی مختلفی خود پیش رو دارد و می‏خواهد مناسب ترین آنها را برای هدایت عملیات انتخاب کند.الگوها و شیوه ها و گزینه هایی را استراتژیک می‏گویند که مدیران و برنامه ریزان سازمان باید به تجزیه و تحلیل و ارزیابی آن پرداخته و در نهایت یکی از آنها را به عنوان استراتژی سازمان برگزیند.

استراتژی را حداقل از دو دیدگاه می توان تعریف کرد :

  1. سازمان قصد انجام چه کاری را دارد ؟
  2. سازمان سرانجام چه کاری را انجام می دهد؟

استراتژی: شناخت آینده و برنامه ریزی برای آن است و ابزاریست که اهداف دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق می باشد. استراتژی در مفهوم تجاری، فرمولی گسترده است که سازمان برای نیل به موفقیت، به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رقابت، به طور کامل و به تفضیل در آن منعکس می شود. برای تدوین استراتژی همواره باید سه بخش مهم و مرتبط به هم را مد نظر داشت :

  1. برنامه ریزی استراتژیک (شامل تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی است)
  2. پیاده سازی استراتژیک: شامل فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد.
  3. ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخورد، بهبود مستمر فرآیند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را فراهم می آورد.

تدوین موفقیت آمیز استراتژی، با سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند.

 ۱- استراتژی نقاط قوت – فرصت (SO)، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می‏کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد.

۲- استراتژی های نقاط ضعف – فرصت ها (WO) که سازمان تلاش می‏کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند

۳- استراتژی های نقاط قوت و تهدیدها (ST) که سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری گزیند.

 ۴- استراتژی نقاط ضعف ـ تهدیدها (WT) که سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می‏کند تا نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید، سلول های ماتریس WT , ST, WT, SO مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکرت)، این کار را به صورت کمی انجام داد و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قرار گیرد.

مینتزبرگ ،کوئین و کوشال استراتژی سازمان را اینگونه تعریف کردند :

الگوی تصمیمات سازمان که بیانگر و مشخص کننده هدفها و مقاصد سازمان و منشاء سیاستهای اصلی و برنامه هایی برای نیل به این هدفها می باشد و این الگو همچنین دامنه و نوع فعالیتهای سازمان ونیز شیوه سازماندهی منابع اقتصادی و انسانی آن را در راستای دستیابی به مقاصد آن و تامین‏خواسته‏های‏سهامداران،کارکنان،مشتریان‏وگروههای‏ذینفع‏تعریف‏می‏نماید.(محقر‏وهمکاران،۱۳۸۴)

اسمیت و والش استراتژی را اینگونه تعریف کردند :

استراتژی را به عنوان مسیرهایی با جایگزین های مختلف برای رسیدن به اهداف و مقاصد توصیف می کنند.

تعریف جامع مدیریت استراتژیک

فرآیند مداوم اطمینان از تناسب برتر رقابتی یک سازمان و محیط در حال تغییر می باشد. مدل تجویزی ریچارد ال. دفت در شکل ۲-۱ گویای مفهوم مدیریت استراتژیک می باشد

 

استراتژی رقابتی

در سلسله مراتب استراتژی ها، استراتژی های کسب وکار بین دو سطح بالا و پا یین قرار می گیرند در سطح بالا استراتژی کل شرکت قراردارد و در سطح پایین استراتژی های وظیفه ای قراردارند بنابراین استراتژی های در سطح کسب و کار بین این دو سطح قرار می گیرند(کوک ۱۹۸۳ ,گرینلی ۱۹۸۹). بر اساس گفته فوق دویل  ۱۹۹۸  بین دو واژه فوق تمایز قایل شده است و گفته است که استراتژی در سطح شرکت، جهت کلی وحرکت شرکت را تعیین می کند در حالی که استراتژِی های کسب و کار بر چگونگی به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار تاکید می کنند (والتیز و همکاران، ۲۰۰۳ ). استراتژی های کسب و کار به دستیابی استراتژی ها و اهداف شرکت کمک می کند. درحالیکه این نگاه به بعد رقابتی اس  تراتژی های کسب و کار توجه می کند، (هومبرگ و همکاران ۱۹۹۹ ) دیگر محققان به طور صریحی استراتژی های کسب و کار را معادل با استراتژی های رقابت می دانند.

ال مورسی ) ۱۹۸۶ ( پیشنهاد می کند که استراتژی رقابتی یک استراتژی کسب و کار است که نیروهای اصلی و اساسی را تعیین می کند که بر موقعیت رقابتی اثرگذار هستند. (اسلاتر, ۲۰۰۱ ) .

(اکر ، ۲۰۰۱ ) اشاره می کند که استراتژی های کسب و کار که گاهی اوقات استراتژی های رقابت نامیده می شوند، می تواند با شش  بعد تعریف شود. این ابعاد شامل:

  1. بازارها و محصولاتی که در آن یک کسب و کار می خواهد رقابت کند.
  2. سطح سرمایه گذاری.
  3. استراتژی های حوزه وظیفه ای که برای رقابت در آن بازار لازم است.
  4. دارایی های استراتژیک و مهارت های استراتژیک که برای استراتژی و به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار مهم است.
  5. تخصیص منابع به واحدهای تجاری
  6. توسعه اثرات هم افزایی بین کسب و کارها (آکر, ۲۰۰۱ ).

(ویلن و هانگر  ۲۰۰۴ ) جنبه های رقابتی استراتژی های کسب و کاررا در تعریفشان این گونه ارایه کرده اند: استراتژی های کسب و کار که اغلب استراتژی های رقابت نامیده می شوند بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات و خدمات شرکت در درون صنعت یا یک بخش از بازار که شرکت در آن فعال است، تمرکز می کنند. (داگلاس، ۲۰۰۶ ).

مبنای چهارپی مک کارتی شاید یکی از بهترین مبانی برای آموزش بازاریابی باشد. بسیاری از کتب بازاریابی برای سازماندهی به مباحثروزمره بازاریابی از چارچوب چهارپی استفاده می کنند. هنوز چهارپی بازاریابی فقط به قسمت وظیفه بازاریابی مربوط می شود و آن هم قسمت قابل کنترل آمیخته بازاریابی است. این بحث، قسمت عمده ومهم استراتژی های بازاریابی، یعنی مشتریان و رقبا را از قلم انداخته است. مشتریان و رقبا از متغیرهای غیرقابل کنترل بازاریابی هستند که به عنوان عناصر و مسئولیت های مهم بازاریابی کمتر به آنها توجه می شود (رابینز, ۱۹۹۴ ).

تحقیقی که توسط گرینلی در صنایع تولیدی کشور انگلستان انجام شد حاکی از این نتایج بود که تعداد کمی از شرکت ها می فهمند کهاستراتژی بازاریابی دقیقا” چه چیزی است؟ در بسیاری از مقالات ومجلات بازاریابی، بسیاری از نویسندگان برای ارایه تعریفی روشن وشفاف از استراتژی بازاریابی تلاش کرده اند. در همین راستا تعدادیاز محققان به روش و شیوه شرکت های ژاپنی توجه کردند که مزیت رقابتی را از انسجام قوی بین بازاریابی و واحد تولید دنبال کنند. اما امروزه، منابع شناخته شده برای مزیت رقابتی به وفور یافت می شود.

برای نمونه همل و پراهالد برای توسعه استراتژیک، شایستگی های متمایز را پیشنهاد می کنند شرکت BCG از توانمندی های تجاری صحبت به میان می آورد. بسیاری از محققان دریافته اند که مزیت رقابتی می تواند درتولید، فرایندها، روابط خارجی، روابط افقی یافتشود (گرینلی, ۱۹۸۹ ).

متغیر مهم دیگر از نظر رابینز، شرکت است و در تجزیه و تحلیل آنمی توان به اندازه و ماموریت سازمانی آن اشاره کرد که خود و نقش خود را چگونه می بیند . برخی از شرکت ها به طور صریح دامنه واندازه فعالیت هایشان را مشخص می کنند. گاهی اوقات این اندازه را با تکنولوژی و گاهی با اندازه جغرافیایی و یا اندازه بازار تعریف می کنند.(رابینز, ۱۹۹۴)

نوآوری و تفکر استراتژیک

یکی از عواملی که بستر لازم را برای پرورش و رشد نوآوری فــراهم می آورد، ایجاد «تفکر استراتژیک» در سازمان است. تفکر استراتژیک در دو سطح فردی و سازمانی با جامعیت و دور اندیشی خاصی که ایجاد می کند از یک سو باعث درک بهتر کارکنان از سازمان و محیط فعالیت آن شده و منجر به خلاقیت های مکرر آنان می شود و از سوی دیگر زمینه ارتباطات و تعامل بیشتر بین مدیران و کارکنان را فراهم آورده و باعث بهره برداری از نبوغ و خلاقیت کارکنان در سازمان می شود.

بنابه نظر «هراکاوس» تفکر استراتژیک همانند یادگیری دو حلقه ای است که یکی مفروضات موجود را به چالش وا می دارد و دیگری راه حل های جدید و نوآورانه را توسعه می دهد که در نهایت منجر به اقدامات بالقوه مناسب تری در سازمان می شود. بنابراین اگر یک سازمان بتواند به موقعیتی دست یابد که اکثر مدیران و کارکنان آن صاحب تفکری استراتژیک شوند و به مساله نوآوری نیز به طور استراتژیک بنگرند، در این صورت همواره وضعیت موجود را مورد سؤال قرار خواهند داد تا به موقعیت ها و راه حل های جدیدتر و بهتری دست یابند و در عین حال که خود دست به این کار می زنند از کسانی که به گروه آنان ملحق شود، حمایت نموده و آنها را هدایت خواهند کرد. با این روند، افراد چشم اندازی مطلوب برای سازمان و خود در آینده در نظر خواهند داشت و در قالب آن، شناختی بهتر از کل سازمان و محیط فعالیت آن بدست خواهند آورد و برای دستیابی به چشم انداز مطلوب و تطبیق سازمان با محیط دست به خلاقیت و نوآوری خواهند زد.

از جمله عوامل دیگری که در بستر سازی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری تاثیر می گذارد، عوامل ساختاری و فرهنگی نظیر پیچیدگی، رسمیت، تمرکز و فرهنگ سازمانی است. اگر سازمان در سطح افقی (تعداد مشاغل و وظایف) و یا در سطح عمودی (تعداد پست های مدیریتی) از پیچیدگی برخوردار باشد و ارتباطات سازمانی آن قانونمندتر و رسمی تر شود، امکان تعامل گروهی در سازمان به شدت تقلیل می یابد و این امر سازمان را از اهداف نوآوری خود دور می سازد. همچنین در شرایطی که سازمان از رسمیت بالایی برخوردار باشد، افراد آزادی عمل نداشته و کارها از انعطاف قابل قبول و قابل تحمل برخوردار نیست که در نتیجه آن بـروز رفتارهای خلاق و نوآورانه از جـانب کارکنان سـلب می شود. در مقابل چنانچه یادگیری، انعطاف پذیری و پذیرش خطر از سوی سازمان به عنوان اصول محوری شناخته شود و نیز کارکنان با توجه به استعداد و توان فکری و اجرایی خود از قدرت تصمیم گیری و قضاوت های شایسته برخوردار گردند و بتوانند به دور از تمرکز گرایی در زمان مناسب حرکت مناسب را طراحی و به مرحله اجرا در آورند، در این صورت زمینه برای به کارگیری خلاقیت های فردی در انجام امور بوجود خواهد آمد.

«رابرت هیسریچ و مایکل پیترز» عوامل محیطی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری را در چــهار جنبه خلاصه می کنند. اول آنکه، ســازمان متبوع می بایست بر مرزهای تکنولوژی اداره شود چرا که تحقیقات منبع اصلی موفقیت برای تحقق ایده های جدید در رابطه با محصولات هستند. دوم آنکه، تجربه کردن (آزمون و خطا) بایستی مورد تشویق قرار گیرد و اشتباهاتی که در طول مسیر توسعه و رشد تولیدات خلاقانه محصولات صورت می پذیرد، مجاز شمرده شود. عامل سوم، در دسترس بودن منابع شرکت است یعنی منابع مالی و نیروی انسانی بایستی به آسانی و به میزان کافی در اختیار نوآور قرار گیرد. و بالاخره عامل چهارم، حمایت مدیریت ارشد از فرد نوآور است به طوری که نوآور نباید نگران عدم تحقق هدف از پیش تعیین شده خــود باشد، بلکه فعالیت نوآورانه وی می بایستی از حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان برخوردار باشد.

«آلتشولر» با ارائه نظریه ای با عنوان تریز (TRIZ) معتقد است که برای این که نوآوری ایجاد یا پرورش یابد، لازم است که اصول، قواعد و تکنیک هایی رعایت گردد. لذا افراد با مجهز شدن به این قواعد و فنون می آموزند که چگونه می توان دست به نوآوری زد، فرایند نوآوری را پیش بینی کرد و در مسیر آن گام برداشت. از نظر «آلتشولر» اگر افراد این اصول و قواعد را که در همه نوآوری ها وجود دارد رعایت کنند، می توانند به یک نوآور تبدیل شوند و موجبات رشد و پروش نوآوری را فراهم بیاورند. پنج اصل مهم از اصول چهل گانه «تریز» شامل – حرکت در جهت رفع تضادهای موجود – تلاش در جهت ایده آل ها، کاهش ویژگی های منفی و افزایش مثبت ها- تلاش در جهت فهم و دستیابی به کارکردهای اساسی مورد نیاز، نه صرفا راه حل ها- تلاش در جهت استفاده بهینه از منابع در دسترس- و نگاه به مساله از تمامی زوایای ممکن – است.

استــراتژیست ها به طور فزاینده ای به شیـوه های اجرایی غیرقابل درکی اتکا می کنند که آن را هوشمندی رقابتی می نامیم. جدای از ابهامات حقوقی مربوط به اقدامات کلیشه ای جاسوسی از طریق جاسوسی، امروزه هوشمنــدی رقابتی به شکل حرفه ای شامل جمع آوری، آنالیز و به کارگیری اطلاعات در زمینه قابلیتها (نقاط قوت)، آسیب پذیری (نقاط ضعف) و اهـــــداف رقبا و شفاف سازی توسعه های صورت گرفته در خارج از محیط رقابتی است (در گذشته وضعیت رقبا نادیده گرفته می شد اما فناوری جدید همه چیز را عوض کرده است).

هوشمندی رقابتی بیشتر به نقاط ضعف داخلی که درحقیقت نقاط قوت رقبا نیز محسوب می شود توجه می کند و سعی در آشکار کردن آنها دارد. شرکتهایی که چنین کاری را نمی کنند در اشتباه هستند. گری کاستلی رئیس سابق دانشکده USA در میزگرد مجمع مدیران عامل (CEO) تشکیل انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی را اعلام کرد. مشابه آن نیز جان پایپر رئیس پروکترو گمبل اعلام کرد که نمی تواند زمانی در تاریخ را تصور کند که رقابت بین مهارتها و دانش مردان و زنان، در زمینه هوشمندی رقابتی، بیشتر از امروز نیاز بوده و یا با طراحی استراتژی جذاب و برنده برای شرکت رابطه داشته و براساس آن عمل شده باشد. او همچنین اظهار داشت کـــــه نمی توان تصور کرد که امروزه یک شرکت بتواند به هوشمندی رقابتی بی توجه باشد.

این انجمن غیرانتفاعی در سال ۱۹۸۶ تاسیس شد و اکنون حدود ۷۰۰۰ نفر عضو دارد و وظیفه آن تحقیق در زمینه رقابت برای شرکتهای کوچک و بزرگ است و مدیران را در طرح ریزی استراتژی رقابت کمک می کند.

هوشمندی رقابتی

هــوشمندی رقابتی پروسه نمایش و شفاف سازی محیط رقابتی است. با تاکید بیشتر، هوشمندی رقابتی یک برنامه سیستمی و اخلاقی برای جمع آوری، تجزیه و تحلیل و مدیریت اطلاعات است که می تواند طرحها، تصمیمات و عملیات شرکت را تحت تاثیر خود قرار دهد. هوشمندی رقابتی مدیر ارشد شرکت را در همه ابعاد برای تصمیم گیری بدون ساختار، درباره همه چیز از بازاریابی گرفته تا تحقیق، توسعه و تاکتیک های سرمایه گذاری دراز مدت در استراتژی تجارت کمک می کند.

پروسه هوشمندی رقابتی: هوشمندی رقابتی حاصل از عوامل و قدمهای پیوسته زیر است:

  • طرح ریزی و هدایت (همکاری و تبادل نظر با تصمیم گیران برای شناسایی و پوشش نیازمندیهای هوشمندی)؛
  • جمع آوری و تدوین فعالیتها (در چارچوب قانون و رعایت نکات اخلاقی)؛
  • آنالیز (تفسیر و تعبیر داده ها و تبدیل به فعالیت)؛
  • انتشار (ارائه یافته ها به تصمیم گیران)
  • بازخور (اطلاعات و نتایج تصمیم گیری برای استفاده های بعدی و استمرار هوشمندی به صورت گزارش تهیه می شود).

برخلاف مدیریت دانش (که بر روی عوامل داخلی کار می کند) هوشمندی رقابتی بر روی اتفاقات و رویدادهای خارجی هم متمرکز می شود و با یک نیروی قوی فعالیتهای رقبا، اهداف و مقاصد آنها را زیرنظر می گیرد. یکی از اهداف کلیدی در هوشمندی رقابتی هشدار به موقع است که به تصمیم گیران اجازه می دهد اهدافی را پیش گیرند که موجب حفظ مزیت رقابتی آنها شود. به طور مختصر، هوشمنــــدی رقابتی به مدیر شرکت اجازه می دهد تا در قبال تغییرات سریع بازار، استراتژی های متفاوت اختیار کند.

آنالیز و تفسیر داده ها، هدف کلیدی هوشمندی رقابتی است که به وسیله آن اطلاعات خام (مجموعه ای از واقعیات، تصاویر و مسایل جاری در حرفه تجارت) به هوشمندی در اجرا (اطلاعات سازماندهی شده، تفسیر شده، مرور و رابطه آنها پیدا شده است) تبدیل می شود. اطلاعات حـــــاصل می تواند برای تحلیل فعالیتها و تصمیم گیری به کار رود و این خود شکلی از اساس کار مدیریت استراتژیک است.

استراتژی و هوشمندی رقابتی

فراهم آوردن نیازها برای دستیابی به استراتژی رقابتی باعث شده است که تعدادی از بزرگترین شرکتهای دنیا، عملکردی در قالب هوشمندی رقابتی در کلاس جهانی برای زیرمجموعه های خود داشته باشند. علی رغم این حقیقت که مشخصه اصلی موفقیت رهبران تجاری نگاه به آینده و حرکت سریع آنها نسبت به رقیبانشان است، هنوز هم بیشتر شرکتها فاقد عملکرد به شیوه هوشمندی رقابتی هستند و این موضوع برای آنها به عنوان یک نقص محسوب می شود.

مسلماً همیشه شرکتهای کوچک و بزرگ کاربرد بعضی از روشها را در مقابل رقیبانشان حفظ کرده اند بدون اینکه بدانند که این روش و سبک، همان هوشمندی رقابتی است. نمی توان گفت که آنها نمی توانند کارهای خیلی بهتر از آن انجام دهند و این (شناسایی روشهای بهینه) همان نیرویی است که در انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی نهفته است. برداشت اعضای انجمن از هوشمندی رقابتی برخلاف گذشته، حرفه ای ساختن روشهای آن است. این نه تنها شامل شناسایی منابع اطلاعاتی پایه، جمع آوری و آنالیز اطلاعات می شود، بلکه شامل ابزارها و تکنیک هایی به منظور کاربردی ساختن آن نیز هست. تکنیک هایی از قبیل:

تکنیک تمرین مقابله با سناریوهای رقابتی متغیر، برای آزمایش اینکه در مسیر پیشرفت اگر چنین کاری کنیم چه اتفاقی می افتد (یا دیگران بـــا حرکاتشان چه تغییراتی به وجود می آورند و برای ماندن در این محیط چه باید کرد)؛

تکنیک جاروب کردن و کنکاش داده های گذشته که در بایگانیهای عملیاتی موجود است و می تواند برای امور تحلیلی مورداستفاده قرار گیرد؛

تکنیک پیشرو بودن در فناوری، ازطریق آشکارسازی مسیر و استفاده از سایر ابزارهایی که حرکت رقیبان را آشکار می کند و یا آنها را از سر راه برمی دارد؛

تکنیک های روانی برای وارونه جلوه دادن تصمیمات سطح بالای رقیبان (وانمود می شود که تصمیمات آنها صحیح نبوده و در آینده دچار مشکل می شوند)؛

تکنیک جلوه دادن توانمندیهای خاص تجاری ازطریق ارائه کنفرانس.

و همچنین: تلاش برای آگاهی به موقع از اهداف رقبا و توسعه بازار در محلهای بکر و پیش بینی نشده، ازطریق جستجو در منابع عمومی اطلاعات، نمایش دقیق اینترنتی و رسانه ها، گفتگو با مشتری، تامین کنندگان، شرکاء، شاغلان، متخصصان صنعتی و دیگر قسمتهایی که در این زمینه آگاهی دارند، با هدف جمع آوری داده ها و طرح ریزی آگاهانه در تجارت که عامل پیشی گرفتن از رقبا است، ازجمله مسایل هوشمندی رقابتی هستند. لذا با بررسی وضعیت رقبا اطلاعات را جمع آوری و آنها را دسته بندی کرده و ازطرفی از اطلاعات پربار موجود در وضعیت فعلی و موضوعهای آینده استفاده می کنیم و مقایسه همه اینها با استراتژی برای تصمیم گیری ضروری است. همچنین آگاهی نسبت به علامت خطر و به اصطلاح پرچم قرمزی که از یک ناحیه غیرمنتظره به وسیله رقیب علم می شود هم یکی از موضوعهای هوشمندی رقابتی است.

محیط رقابتی امروز برای ما مرگ آور خواهدبود اگر فقط با گوشه چشم و به صورت سطحی به توسعه نگاه کنیم و برای این منظور از تلاش و نیروی خود استفاده نکنیم. در دهه ۱۹۸۰ شرکتهای رایانه ای اپل و آی.بی.ام تصور می کردند که درصدر رقابت قرار دارند درصورتی که شرکت مایکروسافت پیشرفت مناسبی کرد و خود را درجهان بالاتر از همه قرار داد.

از سرنوشت شرکت بیگ بلو، که روزی خود را قدرت مطلق فرض می کرد آگاه هستیم، یک مدیر هوشمند رقابتی در شرکت اکسروکس در دهه ۷۰ فقط با فرض اینکه شرکت آی.بی.ام بزرگترین تهدید است توانست موجبات موفقیت شرکت را فراهم کند. به همین ترتیب شرکت کداک از فعالیت کسب وکار تجهیزات عکاسی به سمت فعالیت در کسب و کار تجهیزات کپی برداری منشعب شد زیرا این دو راه برای آنها متصور بود و شرکتهای ژاپنی برای مقابله با تهدیدهای بزرگ بازار کپی آمریکا وارد عمل شده بودند. با نگاهی سیستمی، هوشمندی رقابتی حرفه ای می تواند بزرگترین غیرممکن ها را ساده و امکان پذیر سازد و موفقیت را در هر کاری میسر سازد[۲].

تفکر استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک

رابطه بین استراتژی و برنامه ریزی ، رابطه ای پیچیده و به هم وابسته است. “برنامه‌ریزی استراتژیک یک فرآیند تحلیلی است ولی تفکر استراتژیک یک نوع شهود و بداعت است که در قالب یک دیدگاه یکپارچه سازمان را به پیش می‌برد” (Mintzberg-1994). برنامه ریزی استراتژیک به دنبال برنامه ریزی به صورت استراتژیک نیست بلکه به دنبال توسعه یک برنامه برای اجرا و انجام استراتژی است. بنا به گفته مینتزبرگ ، برنامه ریزی استراتژیک ، میتواند به صورت مجموعه کلمات متضادی به کار برده شود. نیاز سازمانها به برنامه ریزی و نظارت بر فعالیتها به منظور تمرکز بر منابع و فعالیتها و اطمینان یافتن از بقا و رشد آتی سازمان ، باعث توسعه رو به رشد مجموعه فعالیتهایی ازجمله مشاوره و برنامه ریزی آموزشی در این زمینه شده است . مشاورین طیف گسترده ای از رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک و ابزارهای آنها را به عرصه فروش می گذارند ، و در برنامه های آموزشی به عنوان یک جزء اساسی در دوره های درسی دانشکده های مدیریت محسوب می شود. برنامه ریزی استراتژیک یک بخش روتین از فعالیتهای کسب و کاری است که با کمک مجموعه ای از اعتقادات و پروتکلها از فعالیتهای روزانه سازمان حمایت می کند . بنا به گفته مینتزبرگ ، ” برنامه ریزی مانند یک تعریف روشن از جایگاه خود در سازمانها است”. نیاز به برنامه ریزی امری مورد قبول است، اما خود آنها منتج به اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمان نمی شوند. در حقیقت ، در حالیکه نیاز به برنامه ریزی در یک سازمان ، همیشه وجود دارد، تاکید بر سیستمهای برنامه ریزی و ابزارهای آنها بسیار روبه رشد و به امری حیاتی در سازمانها تبدیل شده است.

آیا در دوران جدید، عصر برنامه ریزی استراتژیک به سر رسیده و نقش آن به تفکر استراتژیک سپرده شده است؟ رویکرد سازنده تر و مفیدتری هم برای این زمینه وجود دارد: تفکر و برنامه ریزی استراتژیک می توانند در کنار هم نقش مکمل داشته باشند. در این رویکرد، تفکر استراتژیک چشم انداز می آفریند و برای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود. هنری مینتزبرگ «متفکران» را از «برنامه ریزان» استراتژیک جدا می داند. وی برای برنامه ریزان استراتژیک نقشهای موثری همچون گردآوری داده، همراهی متفکر استراتژیک در خلق استراتـــــژی و مشارکت در پیاده سازی چشم اندازهای استراتژیک ذکر می کند ولی خلق چشم انداز و معماری استراتژی را حاصل تفکر استراتژیک می داند. در تفکر استراتژیک یک تصویر بزرگ و یکپارچه (و درعین حال کلی و فاقد دقت) از محیط کسب و کار شکل می گیرد. این شیوه نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و بکارگیری آنها در راستای پاسخ به مشتری است، درحالی که برنامه ریزی استراتژیک با تمرکـز بر روی چشم انداز و جزئیات استراتژی خلق شده، داده های دقیق بـــرای پیاده سازی استراتژی را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک جهت گیری مناسب سازمان را مشخص می سازد و برنامه ریزی استراتژیک سازمان را درجهت مشخص شده به پیش می برد. تفکر استراتژیک با سنتز عوامل موثر محیطی و درونی تصویر یکپارچه ای از فضای کسب و کار را در ذهن ایجاد کرده و زمینه را برای خلق پاسخهای خلاقانه و بدیع به نیازهای بازار فراهم می سازد و برنامه ریزی استراتژیک با روشهای تحلیلی، اهداف استراتژیک را به برنامه ها و اهداف سالیانه و کوتاه مدت تبدیل کرده و گامهای لازم برای پیاده سازی استراتژی خلق را فرموله می کند. شاید با این دیدگاه بهتر باشد برنامه ریزی استراتژیک، «برنامه ریزی استراتژی» و ابزاری برای پیاده سازی چشم انداز (حاصل از تفکر استراتژیک) تلقی شود.

بدین ترتیب، ابعاد تحلیلی و عقلایی استراتژی با ابعاد خلاقانه و هنری آن پیوند می خورد و یک رویکرد قوی مدیریتی حاصل می گردد. تیم اوشاناسی (T.O’SHANNASSY) این تلفیق را یک فرایند دیالتیک ذهنی بین تفکر واگرا و همگرا می داند. وی می گوید: «درعین خلاق بودن باید خلاقیت را در دنیای واقعی پیاده کرد و درعین بهره گیری از قدرت سنتز می بایستی از قدرت تحلیل نیز استفاده کرد و بکارگیری پی درپی تفکر و برنامه ریزی استراتژیک راه دستیابی به استراتژیهای بدیع و خلاقـــانه درعمل است». این شیوه نگرش می تواند یک چارچوب اصولی برای پیوند نظریات کلاسیک و نوین استراتژی را فراهم سازد و الگویی برای مفهوم یکپارچه استراتژی باشد.

دیدگاه فرآیندی در استراتژی

اگرچه استراتژی و زمینه‌های مرتبط با آن بر آنچه که شرکتها انجام می‌دهند تاکید داشتند، جهت فکری جدیدی در اواسط دهه ۱۹۷۰ بوجود آمد که بر چگونگی انجام آنها تمرکز داشت. استراتژی برای مدتی طولانی برمبنای برنامه‌ریزی قرار داده می‌شد ولی به‌دلیل مشکلاتی که شرکتها و تصمیم‌گیران آنها دراثر تحریم نفتی سال۱۹۷۳، قانون‌زدایی صنایع و بین‌المللی شدن باآنها روبرو شدند برنامه‌ریزی بلندمدت تاثیر عملی خود را از دست داد.

با تاکید بر فرآیند استراتژی (به جای مضمون و اجزای آن) مطالعاتی در جهت انتقاد بر رویکردهای گذشته استراتژی جریان یافت. نااطمینانی درباره آینده منجر به تاکید بر برنامه‌ریزی کوتاه مدت‌تر شد. تمایز اصلی در این رویکرد، بین فرمولی‌کردن استراتژی و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژی شرکتها آن است که فقط انجام می‌دهند نه آنچه که برنامه دارند انجام دهند یا فکر می کنند باید انجام شود.

کم کم تاکید بر اجزا و محتوای استراتژی مانند موقعیت رقابتی و رابطه آن با عملکرد شرکت از مرکز توجه خارج شد و محققان بر اینکه یک شرکت چگونه موقعیت رقابتی مناسبی می سازد و چه عواملی باعث می شود یک عملکرد خاص به‌دست آید تمرکز کردند. «چاکراواتی» و «دز» دیدگاه فرآیندی را این‌گونه توصیف می کنند: «تحقیقات فرآیندی استراتژی، تمرکز بر آن دارد که چگونه یک مدیر می‌تواند به‌طور مستمر بر موقعیت استراتژیک شرکت از طریق تصمیم‌های مناسب و بکارگیری سیستم‌های اداری تاثیر گذارد. منظور از سیستم‌های اداری، ساختار سازمانی، برنامه‌ریزی، کنترل، انگیزش، مدیریت منابع انسانی و سیستم ارزشی شرکت است. رویکرد فرآیندی استراتژی، چگونگی شکل یافتن یک استراتژی اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجرای موثر آن را مورد توجه قرار می دهد.»

به منظور تعریف بهتر این رویکرد، نویسندگان استدلال می کنند که اگر چه هم تحقیقات استراتژی مبتنی بر فرآیند و هم مطالعات استراتژی مبتنی بر محتوی، هر دو عملکرد سازمان را مورد توجه قرار می دهند، مطالعات فرآیندی، چگونگی رسیدن شرکت به موقعیتی که به دست آورده را مورد بحث قرار می دهد. متغیرهای مستقل تحقیقات مبتنی بر محتوا، متغیرهای وابسته در رویکرد فرآیندی هستند. طبق تحلیلهای چاکر اوارتی و دز دو پیش فرض تحقیقات فرآیندی این رویکرد را از بقیه دیدگاهها جدا می سازد که عبارتند از پذیرش عقلانیت محدود و دیدگاه چندگانه در واحدهای سازمانی و تعاملات بین این واحدها.

با گذشت زمان دیدگاه مبتنی بر فرآیند با تمرکز بیشتر بر وظایف مدیریتی و تصمیم گیری توسعه پیدا کرد و با توسعه مطالعات فرآیندهای شناختی مدیران رونق یافت[۳].

سبک رهبری و تفکر استراتژیک

به منظور نیل به تصویر درستی از اثرات سبک های متفاوت رهبری بر تفکر استراتژیک، می توان به اثر این سبکها بر خود مدیران و نیز نحوه نفوذ مدیران بر فرهنگ، ساختار و جو سازمانی توجه کرد.

ـ تفکر استراتژیک در سطح فردی

تفکر استراتژیک در سطح فردی شامل سه عنصر اصلی است:

  • درکی کلی از سازمان و محیط آن؛
  • خلاقیت؛
  • چشم اندازی برای آینده سازمان.

هرکدام از عناصر مذکور در بخشهای زیر مورد بررسی قرار می گیرند.

  • درکی کلی از سازمان و محیط آن

ویژگی اصلی تفکراستراتژیک، توانایی به دست آوردن نگرشی کلی از سازمان و محیط آن است. این امر مستلزم درک این است که مسائل و مباحث مختلف چگونه به هم ارتباط پیدا می کنند، چگونه بر هم اثر می گذارند و یک راه حل در یک زمینه خاص چه اثری بر دیگری می گذارد. همان طورکه کافمن (۱۹۹۱) گفته است: تفکر استراتژیک با یک تغییر جهت از دیدن سازمان به صورت یک مجموعه پراکنده از بخشهای مجزا که برای دستیابی به منابع در رقابت هستند به دیدن و سروکار داشتن با شرکت به صورت یک سیستم کلی نگر که هر بخش را در ارتباط با کل سازمان انسجام می بخشد، معنی پیدا می کند.

به دست آوردن نگرشی کل نگر مستلزم توانایی دوری گزیدن از مسائل عملیاتی روزانه و توانایی دیدن این موضوع است که چگونه مسائل و مباحث به یک الگوی کلی با رویدادها و جزئیات ویژه ارتباط پیدا می کند. سنج (۱۹۹۰) این رویکرد را تفکر سیستمی نام نهاده و استدلال کرده است که: ما باید به فراتر از شخصیتها و وقایع بنگریم. ما باید به ساختارهایی پایه ای بنگریم که اقدامات فردی را شکل می دهند و شرایطی را به وجود می آورند که موجد انواع رویدادها می شود.

چنین توجهی به ساختارهای موقعیتهای پیچیده مستلزم تفکر براساس فرایندها به جای رویدادهاست تا بتوان شرایط به وجود آمده را تطبیق داده و راه حلهای نوآورانه ای توسعه داد.

اداره پیچیدگی زیاد در سازمانها مستلزم مدیرانی است که با پویاییهای زندگی سازمانی آشنا باشند. استیی (۱۹۹۶) استدلال کرد که مدیران نیازمند درکی کامل از چگونگی تغییر اقدامات مدیران و سازمانها در طول زمان بوده و نیز نیازمند فرایندهای بازخوردی هستندکه به چنین تغییراتی منجر شوند. این ویژگی شامل حساسیت نسبت به تعاملات دقیق بین بخشهای مختلف سازمان و درک علتهای ساختاری رفتار و اثرات آنها بر دیگر بخش های سازمان است.

درنهایت، یک دیدگاه کل نگر مستلزم این شناخت است که سازمانها اجزایی در داخل سیستم های بزرگ و پیچیده ای مانند بازارها، صنایع و ملتها هستند. افرادی که به طور استراتژیک فکر می کنند نیازمند درک چگونگی قرارگرفتن سازمانها در داخل این زمینه وسیع و چگونگی تحت تاثیر قرارگرفتن آنها ازطریق پویایی ها، ارتباط و وابستگی متقابل این سیستم ها هستند.

  • خلاقیت

 استراتژی در رابطه با ایده ها و توسعه راه حلهایی نو برای ایجاد مزیت رقابتی است. کسانی که به صورت استراتژیک فکر می کنند، باید رویکردهای جدیدی جستجو کرده و راههای بهتر انجام امور را دریابند.

پیش نیاز این امر، خلاقیت و بویژه توانایی زیرسوال بردن مفاهیم و برداشتهای رایج و ترکیب مجدد یا برقراری رابطه بین مباحثی است که بی ارتباط به نظر می رسند.

به نظر امابیل (۱۹۹۸)، تفکر خلاق یعنی چگونگی رویارویی افراد با مسائل و راه حلها – ظرفیت آنها برای کنار هم گذاشتن ایده های موجود در قالب ترکیباتی جدید. این امر شامل به چالش واداشتن حاکمیت مفروضات همیشگی ازطریق زیرسوال بردن اعتقادات یا مدل های ذهنی متداول در سازمان است. سنج (۱۹۹۰) مدل های ذهنی را به صورت مفروضات عمقی دیرینه، عمومیت دادنها یا حتی تصاویر و تصوراتی توصیف می کند که چگونگی درک ما از دنیا و نحوه عمل ما را تحت تاثیر قرار می دهند. او استدلال می کند که چنین مدل هایی معمولاً تاکتیک هستند و سطح آگـــاهی ما را کاهش می دهند.

بنابراین، توانایی نشان دادن عکس العمل نسبت به مدل های ذهنی و به چالش واداشتن مفروضات رایج و اعتقادات اصلی درجهت توسعه استراتژی ها و برنامه های عملی منحصر به فرد، حیاتی است. این کار مستلزم این است که کسانی که به صورت استراتژیک فکر می کنند، الگوهای رفتاری خود را همانند مفاهیم و ادراکات موجود در داخل سازمان درک کنند. استراتژیست ها باید از تفکر غیرمتعارف و استفاده از تخیلات و خلاقیت برای کشف شیوه های جایگزین انجام کار لذت ببرند. دی بونو (۱۹۹۶) این نکته را به صورت زیر بازگو می کند: از اطلاعات و تجاربی که از قبل دردسترس ما بوده و به وسیله ساختارها، الگوها، مفاهیم و ادراکات قدیمی نقل شده اند، بدون خلاقیت نمی توانیم استفاده مناسبی ببریم.

خلاقیت فرایندی است که با ایجاد ایده ها شروع می شود. همان طور که «دی بونو» اشاره می کند: استراتژی معمولاً به صورت فرایند کاهشی دیده می شود که در آن شقوق مختلف به یک شیوه عمل معقولی کاهش می یابند تفکر خلاق برای تصور شقوق چندگانه و برای جستجوی جایگزینهایی برای رویکردهای سنتی مورد نیاز است.

تفکر خلاق همچنین شامل انتخاب و توسعه ایده هاست. استراتژیست های خوب قادر به شناخت قابلیت یک ایده جدید در مراحل بسیار اولیه هستند.

مجسم کردن ارزش ایده مطرح شده توسط افرادی از سطوح مختلف سازمانی حتی ممکن است مهمتر از ایجاد ایده های اصلی توسط استراتژیست ها باشد.

همان طور که رابینسون و استرن (۱۹۹۷) بیان کرده اند: هرچه شرکت بزرگتر باشد، به احتمال زیاد مؤلفه های فعالیتهای خلاق از قبل درجایی در داخل شرکت وجود دارند، اما احتمال کمی وجود دارد که بدون کمک بخشهای مختلف سازمان بتوان این مؤلفه ها را جمع آوری کرده و درکنار هم قرار داد.

درنهایت باید ایده جدید به عمل تبدیل شود. مدیریت ارشد باید منابع موردنیاز برای پیاده سازی ایده را فراهم کند. همان طور که امابیل (۱۹۹۸) می گوید: تصمیم درمورد اینکه چقدر پول و زمان به یک تیم یا پروژه تخصیص یابد، قضاوت پیچیده ای است که می تواند از خلاقیت حمایت کرده یا آن را از بین ببرد.

  • چشم اندازی برای آینده

 تفکر استراتژیک باید از درک عمیق مقصد سازمانی و چشم اندازی برای آینده مطلوب سازمان نشأت بگیرد. یک چشم انداز واقعی و درست، همان طور که در بیانیه های چشم انداز سازمان می آید، درک و فهمی از جهت حرکت سازمان ایجاد کرده و زمینه تمرکز و تاکید بر تمام فعالیتهای داخل سازمان را فراهم می کند.

به نظر سنج (۱۹۹۰)، یک چشم انداز واقعی، نشانگر یک ایده خوب است تا خود ایده. از این دیدگاه، چشم اندازها، تصاویر و تصوراتی هستند که افراد در قلب و مغز خود دارند. آنها نشان می دهند که یک فرد براساس ارزشهای باطنی و درک ازمقصد موردتوجه کارکنان سازمان واقعاً دنبال چه چیزی است.

کولینس و پوراس (۱۹۹۸) شواهدی دال بر اهمیت یک چشم انداز واضح و شفاف ارائه کرده اند. تحقیق آنها نشان داد که شرکتهای دارای چشم انداز به مراتب بهتر از شرکتهای فــاقد چشم انداز عمل کرده اند. یک دلار سرمایه گذاری شده در بازار عمومی سهام در اول ژانویه ۱۹۲۹ به میزان ۴/۵ دلار در ۳۱ دسامبر ۱۹۹۰ افزایش یافته است درحالی که یک دلار سرمایه گذاری شده در بازار سهام شرکت دارای چشم انداز تا میزان ۶۳۵۶ دلار رشد داشته است، ملاحظه می شود که تفاوت بیش از ۱۵۰۰ درصد است.

به نظر کولینس و پوراس، شرکتهای دارای چشم انداز به خاطر نوشتن یکی از بیانه های چشم انداز یا مأموریت که در سالهای اخیر معروف شده اند، به این عملکرد فوق العاده بلندمدت دست نیافته اند. آنها تاکید می کنند که صــــرف اینکه یک شرکت دارای بیانیه چشم انداز باشد به هیچ وجه نمی تواند تضمین کرد که آن شرکت دارای چشم انداز خواهدبود. درعوض رهبران شرکتهای دارای چشم انداز بر ایجاد سازمانی تاکید می کنند که درک عمیقی از دلایل وجودی و ارزشهای اصلی خود و نیز از اصول اساسی و همیشگی داشته باشند که افراد سازمانی را هدایت کرده و آنها را حول یک هویت مشترک گردهم می آورند. توماس جی واتسون جر (۱۹۶۳) رئیس سابق شرکت IBM این نکتـه را به طور مشخص تر بیان می کند: من اعتقاد راسخ دارم که هر سازمانی به منظور بقا و کسب موفقیت، باید دارای مجموعه اعتقادات سالمی باشد که تمام سیاستها و اعمالش را به طور منطقی حمایت کنند.

این اعتقادات باید همیشه قبل از سیاستها، اقدامات و اهداف وجود داشته باشند و اگر آنها طوری باشند که اعتقادات پایه ای را خدشه دار کنند باید همواره تغییر داده شوند.

کولینس و پوراس دریافتند که این محتوی چشم انداز (یا به قول واتسون، اعتقادات) نبوده بلکه صحت، ثبات و سازگاری آن بوده است که به فعالیتها، اهداف، استراتژی ها، سیاستها، سیستم ها، ساختارها و فرایندهای اصلی سازمان تبدیل شده است. به عبارتی دیگر، کولینس و پوراس گفتند که: آنچه شما را متمایز می کند، آن چیزی نیست که به آن اعتقاد دارید بلکه میزان و عمق اعتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاری با آن در زندگی است که اهمیت دارند.

ایجاد یک چشم انداز واقعی و قراردادن آن در شالوده سازمان باید چاشنی اصلی کار روزانه کسانی باشد که به طور استراتژیک فکر می کنند. چشم اندازی که درسراسر سازمان تسهیم می شود، تعهد را به جای اعتراض و شکایت پرورش می دهد و درک مشترکی ایجاد می کند که در دل و جان کل سازمان نفوذ پیدا می کند. به تصورات افراد الهام می بخشد و جوی به وجود می آورد که در آن افراد از تخصص و استعداد خود حداکثر استفاده را می کنند.

درنهایت همان طور که کولینس و پوراس نشان دادند، یک چشم انداز واقعی یاریگر دستیابی به عملکرد برتر در بلندمدت است.

ـ تفکر استراتژیک در سطح سازمانی

سطح سازمانی، زمینه ای را فراهم می کند که در آن بتوان از تفکر استراتژیک فردی برخوردار بود. سازمانها نیازمند ایجاد ساختارها، فرایندها و سیستم هایی هستند که:

  • گفتگوی استراتژیک مستمری بین تیم مدیریت ارشد به وجود آورند؛
  • از مزیت نبوغ و خلاقیت تمام کارکنان بهره برداری کنند.
  • گفتمان استراتژیک

 تفکر استراتژیک مستلزم زمانی برای انعکاس و اکتشاف است. همان طور که هانفورد (۱۹۹۵) اشاره کرده است: در سطح استراتژیک به طور قطع می توان گفت که سرعت زیاد به معنی استراتژیک نبودن است. برای مثال جداول زمانی بسیار کوتاه برای تفکر در زمینه مباحث و فرصتهای کلیدی یا برای یادگیری چیزی جدید یا برای تغییر و شفاف سازی نقشهای سازمانی، نمونه هایی از امور عجولانه هستند که ما را از استراتژیک بودن و تفکر استراتژیک دور می کنند. باید توجه داشت که همه این چالشهای استراتژیک زمان می برند. فوریت زمانی در این موارد غیرمولد تلقی می شود.

حذف عارضه همیشگی ما وقت نداریم. پیش نیاز مهمی برای تفکر استراتژیک به شمار می رود. سازمانها باید به طورمرتب زمان و مکان کافی دراختیار مدیران ارشد خود بگذارند تا آنها بتوانند در گفتمانهای مربوط به مباحث، بینشها و ایده های استراتژیک شرکت فعالیت داشته باشند. تفکر استراتژیک مستلزم این است که تیم های مدیریت ارشد یادبگیرند که چگونه موارد پیچیده و متناقض را ازطریق گفتگو با همدیگر کشف کنند. گفتگوی استراتژیک جمعی – اگر به صورت سازنده انجام شود – از مزیت پتانسیل هم افزای چندین مغز به جای یک مغز برخوردار خواهد شد. این نوع گفتمان فراتر از درک و فهم یک نفر بوده و اعضای تیم را قادر می سازد تا درک عمیق تری از پیچیدگی سازمانی به دست آورند و نیز آنها را به بینش و شفافیت جدیدی هدایت می کند که به صورت فردی قابل دسترس نیستند. همان طـور که ایسن هارت (۱۹۹۷) استدلال کرده است: چنین تماسی، مدیران را مجبور می کند تا استدلال های اثربخش تر و شفاف تری ارائه کرده و به راحتی آنها را به دیگران انتقال دهند. در این صورت، مدیران نه تنها ازطریق این فرایند دیدگاه خودرا فراگرفته و شکل می دهند بلکه از دیدگاههای دیگران نیز با خبر می شوند. از این طریق، تعامل بین مدیران یک فرایند اکتشاف اجتماعی ایجاد می کند که در آن ارتباطات مستمر، یک درک بسیار عمقی و واقع گرایانه ای را از اطلاعات و ترجیحات کلیدی به وجود می آورد.

فعالیتهای مجمع تفکر استراتژیک باید بر کشف مباحثی تمرکز داشته باشد که در ۵ الی ۱۰ سال آینده برای سازمان اهمیت استراتژیک خواهند داشت. برای مثال، اعضای مجمع تفکر استراتژیک می توانند فعالیتهایی از قبیل زیر را انجام دهند: ایجاد سناریوهایی درباره مشتریان آینده سازمان، بحث و تبادل نظر بر سر موضوعاتی مانند ساختاردهی مجدد و انتقال و تغییر، یا بررسی استنتاجات از آخرین تفکراتی که در مدیریت استراتژیک سازمانشان مطرح شده است.

ایده ها و نظرات پیشنهادی اعضای مجمع تفکر استراتژیک باید درطول زمان عقب نشینی مدیریت به مدیریت ارشد سازمان ارائه شود. هدف از این عقب نشینی، فراهم کردن ایده هایی جدید برای مدیران ارشد، کمک به آنها برای دیدن مباحث استراتژیک از دیدگاههایــی مختلف و به چالش واداشتن مدل های ذهنی رایج در سراسر سازمان است.

در طول زمان پیشنهادات اعضای مجمع تفکر استراتژیک و بحثهای ناشی از آنها در زمان عقب نشینی، به افزایش آگاهی شرکت کمک کرده و یادگیری جمعی را تسهیل خواهدکرد. گفتمان استراتژیک بین مدیران ارشد، به دور از سلطه بحرانها و موقعیتهای ثابت کوتاه مدت و واقعاً استراتژیک خواهدشد.

استراتژی های حاصل از این فرایند نه برمبنای توافقهای سطحی بلکه برمبنای بینش و عکس العمل کلی و نیز مبتنی بر درکی مشترک از چالش های سازمانی خواهد بود. بنابراین، استراتژی ها و برنامه های عملی به صورتی سازگار و هماهنگ اجرا خواهندشد. مدیران ارشد اعضای مجمع تفکر استراتژیک، تعهد بیشتری نسبت به سازمان احساس خواهندکرد و این امر اجرای استراتژی را تسهیل خواهدساخت.

زیراکس یکی از سازمانهایی است که گروهی مشابه مجمع تفکر استراتژیک را ایجاد کرده است. در اوایل دهه ۱۹۹۰ پل آلایر، مدیرعامل وقت شرکت زیراکس، یک گروه شش نفره از مدیران جوان میانی را تعیین کرد تا ساختارها و روشهای فعلی شرکت را بررسی کرده و طرح سازمانی جدیدی پیشنهاد کنند که به موفقیت شرکت در آینده کمک کند. این گروه که به «تیم آینده ساز» معروف بود، فرایند طراحی ۱۵ ماهه ای را عهده دار شد که در آن بیش از ۷۵ مدیر از سراسر سازمان درگیر شدند. آنها به چهار رویکرد طراحی امکان پذیر دست یافتند و آنها را به مدیریت ارشد ارائه کردند. بعداز بحثهــای مفصل، مدیران ارشد درمورد به کارگیری رویکرد چهارم به توافق رسیدند و آلایر کمیته ای متشکل از اعضای تیم آینده ساز و مدیران ارشد جهت تعیین جزئیات این پیشنهاد منصوب کرد. به گفته آلایر: این گروه بیش از تصور ما اهمیت پیدا کرد. این افراد، بدون دانستن اینکه در کجای سازمان جدیدی که ایجاد می کنند، موفق خواهند بود، اصول حاکم بر گروه خود را تثبیت کردند. ازطریق این فرایند، آنها اصول مذکور را تاحد قابل ملاحظه ای درونی کردند، به طوری که ما در اداره مرکزی شرکت اغلب خود را پشت سر آنها می یافتیم.

  • برخورداری از مزیت نبوغ و خلاقیت کارکنان

علاوه بر ایجاد گفتمان استراتژیک بین تیم مدیران ارشد، سازمانها باید جوی آکنده از مشارکت در طراحی استراتژی ها و ارائه ایده های خلاق برای تمام کارکنان به وجود آورند. تحقیق کولینس و پوراس (۱۹۹۸) نشان داده است که شرکتهای دارای چشم انداز، نسبت به شرکتهای مورد مقایسه (شرکتهای فاقد چشم انداز)، گرایش سازمانی قویتری داشتــه اند. مدیران ارشد سازمانهای دارای چشم انداز تاکید ویژه ای بر طراحی ساختارها، فرایندها و مکانیسم های سازمانی محرک بهبود و تغییر داشتند. این مدیران علاقه شخصی خود به پیشرفت در بسیاری از محصولات و امور سازمانی – اهداف، استراتژی ها، تاکتیک ها، سیاستها، فرایندها، فعالیتهای فرهنگی، رفتارهای مدیریت، ایجاد طرحها، سیستم پرداخت، سیستم حسابداری، طراحی شغل و بالاخره در هر فعالیتی که شرکت انجام می دهد را نشان دادند.

به عبارت دیگر، مدیران شرکتهای دارای چشم انداز زمینه ای را طراحی و ایجاد کرده اند که در آن کارکنان می توانند در تعیین چشم انداز کلی سازمان مشارکت داشته باشند و نیز این مدیران، فرهنگی را به وجود آورده اند که مساعد خلاقیت و نوآوری است. کیلمان (۱۹۸۶) فرهنگ سازمان را به این صورت توصیف می کند: نیرویی اجتماعی که سازمان را به حرکت درآورده یا از حرکت باز می دارد.

ویلسون (۱۹۹۴) استدلال می کند که فرهنگ سازمانی معادل داخلی مشتری گرایی است و شناختی است که در آن ارزشها، انگیزش و رفتار اعضای سازمان عوامل حیاتی عملکرد شرکت و همچنین عوامل موفقیت یا شکست شرکت در اجرای استراتژی است.

چالش مدیران ارشد، طراحی و برقراری محیط کاری است که در آن هرکس نسبت به بیان ایده های جدید و دستیابی به بهبودها و نوآوریها تشویق می شود. مدیران ارشد کم کم به اهمیت خلاقیت در سرتاسر سازمان اعتقاد پیداکرده و اطمینان حاصل می کنند که خلاقیت به بخشی از شخصیت سازمان و به مرکز ثقل فعالیتهای آن تبدیل می شود. همان طور که توماس جی واتسون جو (۱۹۶۳) رئیس قبلی IBM استدلال کرده است: من اعتقاد واقعی دارم به اینکه شکست یا موفقیت یک شرکت اغلب با این سوال مرتبط است که سازمان تاچه اندازه توانسته از توانائیها و استعدادهای قدرتمند افراد خود استفاده کند.

اهمیت انگیزش درونی توسط رابینسون و استورن نیز موردتاکید قرارگرفته است. تحقیق آنها نشان می دهد که خلاقیت یک کارمند به شدت وابسته است به تمایل به کار بر روی چیزی به خاطر خواست درونی. آنها توصیه کردند که سازمانها ترتیب ویژه ای ایجاد می کنند تا انگیزش درونی پرورش یابد و در کارکنان میل به خلاقیت ایجاد شود. در کنار پرورش انگیزش درونی کارکنان، مدیران ارشد باید زمان و مکان موردنیاز برای بروز خلاقیت و نوآوری را فراهم کنند. برای مثال «قانون ۱۵ درصد» در شرکت ۳M را درنظر بگیرید. این قانون کارکنان فنی را تشویق می کند تا ۱۵ درصد از زمان خود را بر روی پروژه هایی صرف کنند که با ابتکار خود انتخاب کرده اند. یک چنین قـــانونی انجام آزمایش را تحریک می کند و فضایی در سازمان به وجود می آورد که نوآوریهای غیرمنتظره می توانند در آن ظهور یابند.

ارتباطات وسیله ای اساسی برای یک فرهنگ خلاق است. مدیران ارشد باید پیامی سازگار و ثابت در راستای ارزش قائل شدن به خلاقیت در سازمانشان انتقال دهند. آنها نیاز دارند برنامه هایی آموزشی و توسعه ای طراحی کنند تا سطح عمومی و کلی توانایی خلاق را افزایش داده و نیز تفکر خلاق و نوآوری را پرورش دهند. برای مثال شرکت شل ارتباطات را ازطریق سازماندهی برنامه های آموزش مشارکتی تشویق می کند، به طوری که مدیران از سرتاسر دنیا همدیگر را در جلسات مشترک حل مسئله ملاقات می کنند. به نظر GEUS، این برنامه ها نوآوری را به سرعت در شرکت شل گسترش می دهد و وسیله ای قدرتمند برای یادگیری سازمانی ایجاد می کند. ایجاد فرهنگ سازمانی که به نبوغ و خلاقیت کارکنان ارزش قائل باشد، قوه ابتکار و احساس مسئولیت آنها را تقویت خواهدکرد. آنها از کارشان راضی تر بوده و تعهد بیشتری نسبت به سازمان نشان خواهند داد.درنهایت، آنها اثربخش و مولدتر خواهندبود.

عناصر مدل تفکر استراتژیک

اصل اول: تناقض‌اندیشی

یکی از بزرگترین تله‌های مدیریت، نادیده‌ انگاشتن تناقض‌‌ها یا دست‌کم‌گرفتن ضرورت مدیریت آنهاست. پرفسور هنری مینتزبرگ در مقاله‌ اخیر خود با موضوع هنر و تکامل مدیریت استراتژیک، مدیران را از افتادن در این تله خطرناک بر حذر داشته است. به اعتقاد وی، مدیران نیز همچون مشاوران برنامه‌ریزی استراتژیک، اغلب تنها بر یکی از جنبه‌های مدیریت استراتژیک متمرکز می‌شوند و سایر جنبه‌ها را از یاد می‌برند: “مشاوران برنامه‌ریزی استراتژیک هم‌چون شکارچیان جسوری هستند که سودای عاج و پوست فیل در سر دارند؛ مرکب خود را زین می‌کنند و شجاعانه به سوی بیشه‌ها می‌رانند. آنها از نزدیک‌شدن به فیل‌های وحشی هراسی به دل راه نمی‌دهند؛ اما جانورشناسان همواره جانب احتیاط را نگاه می‌دارند و فاصله ایمن را با حیوان حفظ می‌کنند.

مدیران اغلب دیدگاه بسیار محدودی دارند: گاه به طرح‌‌ریزی دل‌ می‌بندند، گاه محو یادگیری می‌شوند؛ روزی به آنالیز محیط رقابتی می‌گرایند، و روز دیگر نگرش “منبع‌محور” را حلال همه مسایل می‌دانند. اغلب این‌گونه نوشته‌ها و مشاوره‌ها، بی‌خاصیت است. اما مدیران چاره دیگری ندارند. بالاخره باید به چیزی متمسک شوند! (مینتزبرگ و لامپل، ۱۹۹۹)

ـ برخی تناقض های مرتبط با استراتژی عبارتند از:

  • گذشته و آینده: استراتژی‌های خوب باید از گذشته، سنت‌ها، شایستگی‌ها و فرهنگ سازمان نشات بگیرند؛ در عین حال باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که با آینده به چالش برخیزند و آنقدر عمیق و دست‌نیافتنی باشند که اشتیاق و کشش لازم را برانگیزند.
  • تداوم و تغییر: استراتژی‌ خوب، حتی در بحران‌ها، باید علاوه بر تداوم وضع موجود، عنصر تغییر را نیز به اندازه کافی پذیرا باشد تا سازمان بتواند پیشرفت کند.
  • صلبیت و انعطاف‌پذیری: ساختار سازمانی باید آنقدر انعطاف‌پذیر باشد که اجازه دهد رویدادهای گوناگون اتفاق بیفتند؛ و در عین حال باید آنقدر صلب باشد که آنها را به مرحله عمل برساند (وظیفه بوروکراسی سازمانی، ایجاد صلبیت مطلوب است).
  • ارزش‌‌مداری و سنت‌شکنی: حفظ پایداری سازمان، ایجاب می‌کند که اصول مسلم و خدشه‌ناپذیری به عنوان “ارزش‌های بنیادین” سازمان بر ارتباطات، استراتژی‌های محوری، ساختار سازمانی و مانند آنها حاکم باشد؛ اما از سوی دیگر اگر مدیران به دنبال حاکمیت فرهنگ “بیاندیش و بازی کن” در سازمان‌ها هستند، باید رفتار سنت‌شکنانه را هم تشویق نمایند!
  • تنوع و سادگی: برای آنکه بتوانید جوابگوی مسایل این دنیای پیچیده باشید، باید مهارت‌ها و شایستگی‌های گسترده‌ای کسب کنید. از سوی دیگر، برای تضمین کیفیت، باید بر شایستگی‌های خاصی بیش از بقیه تاکید کنید و استراتژی خود را بر محور چند شایستگی مشخص استوار سازید (این‌ها را می‌توانید “شایستگی‌های محوری” بنامید)
  • آزمون و تمرکز: در دنیای امروز، باید آنقدر آزمون کنید تا بالاخره راهی به سوی آینده بگشاید. اما برای آنکه انرژی شما متفرق نشود، باید بر چند زمینه محدود و مشخص تمرکز نمایید.

اصل دوم: دیدمان‌اندیشی

چه بازار کسب‌ وکار کساد باشد و چه پررونق، “سازمان‌های متفاوت” را به وضوح می‌توان در هر حوزه‌ای از صنعت مشاهده نمود. سازمان‌های متفاوت را به کمک “نقاط مرجع” متفاوت‌‌شان به راحتی می‌توان از سازمان‌های متعارف تمیز داد. سازمان‌ متفاوت نرخ رشد ۲۵ درصدی خود را به هیچ می‌گیرد و از کنارش به سادگی می‌گذرد، اما سازمان متعارف وقتی به ۵  تا ۱۰ درصد رشد می‌رسد، دچار غرور می شود.

در طول تاریخ، واژه دیدمان (= چشم‌انداز) در اشکال مختلفی ظاهر شده و نام‌های مختلفی داشته است. اما صرف‌نظر از این اختلاف‌های جزئی، تقریباً همه علوم اجتماعی، دیدمان را چه برای انسان‌ها، چه سازمان‌ها و چه جوامع حیاتی می‌دانند. آنچه برنده را از بازنده متمایز می‌سازد، عضلات قوی‌تر نیست، اندیشه برتر است. گلف‌باز مشهور دنیا، خانم آنیکا سورنستام، با اندیشه جدید و نقاط مرجع جدید توانست رکورد جدیدی از خود بر جای بگذارد. او با خود اندیشید: “چرا وقتی می‌توانم رکوردهای بالاتری به‌دست آورم، به رکوردهای پائین‌تر قانع باشم؟” و این‌گونه بود که به موفقیت بزرگی دست یافت. او یک دیدمان بزرگ داشت.

فیجنبام ، هارت و اسکندل (۱۹۹۶)، پژوهشگران حوزه استراتژی، معتقدند که آنچه در مورد افراد صادق است، در مورد سازمان‌ها نیز صدق می‌کند. بنابراین سازمان‌ها نیز همانند انسان‌ها، برای آنکه بتوانند بر محیط متغیر دنیای کسب‌وکار چیره شوند، باید چشم‌اندازهای فاخر داشته باشند و پیوسته “نقاط مرجع” خود را تغییر دهند.

به طور خلاصه، آنها دریافتند که وقتی سازمان از نقاط مرجع خود می‌گذرد، یا به عبارتی به اهداف و دیدمان‌ها خود دست می‌یابد، رفتارش عوض می‌شود. پیش از رسیدن به نقاط مرجع، سازمان رو به رشد است، و پس از دست‌یابی به این نقاط، همچون کسانی رفتار می‌کند که از موفقیت‌های گذشته خود دفاع می‌کنند و به لاک دفاعی فرو می‌رود. بنابراین، ما باید به دیدمان خود چشم بدوزیم، و پیوسته این کار را انجام دهیم. این نه تنها در مورد افراد، که در مورد سازمان‌ها هم صادق است.

تاریخ، انباشـته از داستان افراد و سازمان‌هایی است که دیدمان‌های بزرگ و خیره‌کننده‌شان، آنها را به قله‌های بلند موفقیت‌ رسانده است؛ کسانی که نقاط مرجع خود را پشت سر گذاشتند و به رکوردهای بالایی دست یافتند.  اگر نقاط مرجع با گذشت زمان و تغییر شرایط، جابجا نشود، سازمان باید منتظر ناکامی باشد.

سازمان‌هایی که دیدمان‌های بزرگ و الهام‌بخش دارند، و هنوز به آن‌ها نرسیده‌اند، با روی گشاده از مقوله‌ها و ایده‌های جدید استقبال می‌کنند و آن‌ها را متضمن فرصت‌ها و منفعت‌های مفید می‌دانند. ضوابط و فرایندهای سازمانی آن‌ها باز و انعطاف‌پذیر است و با روحیه تهاجمی دست به سرمایه‌گذاری‌ها و اقدامات جدید و آینده‌ساز می‌زنند.

در مقابل، سازمان‌هایی که به اصطلاح خودمانی “کارشان را انجام داده‌اند”، تصور می‌کنند که بر بام دنیا ایستاده‌اند و دیگر نیازی به صعود به قله‌های رفیع‌تر ندارند! مشخصه بارز این سازمان‌ها، پرگویی درباره موفقیت‌های گذشته و اصرار بر حفظ وضع موجود است. آن‌ها هر مقوله جدید را به منزله یک تهدید می‌بینند و آشکارا در برابر آن جبهه می‌گیرند. در این سازمان‌ها هیچ نشانی از تغییر و تحول دیده نمی‌شود. همه چیز آرام است و باید آرام بماند. اما زنده‌بودن مترادف با رشد است، و رشد نیازمند تغییر است. تغییرِ جهت‌دار و بامعنا نیز به نوبه خود “دیدمان” می‌خواهد. این دیدمان است که هم‌چون ستاره قطبی، مسیر پیشروی و تعالی سازمان را نشان می‌دهد.

اصل سوم: بداهه‌اندیشی

در دنیای امروز، اصلی‌ترین چالش رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها این است که با درک ضرورت پاسخ‌گویی به شرایط، چنان استراتژی‌ها و تدابیر پابرجایی برای کسب‌وکار خود اتخاذ ‌کنند که تقلید آن‌‌ها برای دیگران دشوار باشد. “بداهه‌نوازی” استعاره‌ بسیار مناسبی برای رفتار سازمانی است. بداهه‌نوازی بر ترکیب چند اصل راهنما از قبیل ‌”ضربان تکرارشونده”، با بداهه‌نوازی و توجه به نتیجه‌ی کار مبتنی است. “بداهه‌اندیشی” به معنای جداکردن عامل‌های قابل کنترل از عامل‌های غیر قابل کنترل است که خود بر انعطاف‌پذیری لازم برای موفقیت‌های آتی، و حفظ استخوان‌بندی سازمان تاکید می‌کند. برای مثال، کنترل ادبیات، ارزش‌ها، و الگوهای ارتباطی (که روی‌هم‌رفته فرهنگ سازمانی را تشکیل می‌دهند) بسیار مهم‌تر از کنترل اقدامات فردی است. از دیدگاه سازمانی، بداهه‌نوازی به معنای وصله‌کاری است. وصله‌کاری به معنای تقسیم‌بندی منطقی سازمان به واحدهای دارای سازگاری درونی؛ کنترل ادبیات و قواعد ارتباطی بین این واحدها (وصله‌ها)؛ و آن‌گاه فرصت‌دادن به سازمان برای بازی و نقش‌آفرینی است.

از دیدگاه استراتژیک، بداهه‌نوازی به معنای ارائه یک “تصویر بزرگ” و درست از سازمان، ایجاد آمادگی ذهنی برای اقدامات بعدی، و عمل‌کردن برمبنای تصویر بزرگ به صورت فی‌البداهه است.

بداهه‌نوازی را می‌توان به عنوان اصول راهنما در کارگاه‌های آموزشی و گروه‌های پروژه‌ای نیز به‌کار بست. در طول چنین فرایندی لازم است که قوانین تعریف شوند، تصمیم گرفته شود که چه کسی ضربان تکرارشونده را می‌نوازد، و الخ.

اصل چهارم: زمان‌اندیشی

زمان‌اندیشی جدا از بداهه‌اندیشی معنا ندارد. رویکرد بداهه‌اندیشی حساسیت بالایی به زمان دارد، و هر روز که می‌گذرد، اهمیت استراتژیک زمان بیش از پیش فزونی می‌یابد. شرکت‌هایی مانند نوکیا که مشتریان جهانی دارند، اغلب تنها یک بار این شانس به سراغ‌شان می‌آید که محصول جدیدی را به بازار ارائه دهند. اگر معرفی و عرضه محصول به بازار شکست بخورد، شانس دومی وجود نخواهد داشت؛ چرخه عمر محصولات بسیار کوتاه شده است! از این رو، زمان‌بندی یک موضوع بسیار حیاتی است.

اما زمان‌اندیشی تنها به معنای زمان‌بندی نیست. زمان، گام را نیز در بر می‌گیرد. شرکت‌هایی همچون نوکیا و اینتل، از زمان به عنوان یک سلاح استراتژیک استفاده می‌کنند. شونا براون و کاتلین ایشنهارت در کتاب خود با عنوان “رقابت در لبه تیغ” (۱۹۹۷) خاطرنشان می‌کنند که مدیران شرکت اینتل، بازار خود را با یک چرخه ۱۸ ماهه مدیریت می‌کنند. آنها هر ۱۸ ماه یک‌بار، نسل جدیدی از تراشه‌ را به بازار می‌فرستند و به این ترتیب، کل صنعت را یک گام جلو می‌برند. شرکت‌های دیگری همچون تری‌ام، از گام‌بندی زمانی به عنوان یک اصل سازمانی برای سماجت بر نوآوری بهره می‌برند. به این ترتیب که مدیران این شرکت‌ها با اعمال این قانون که “بخشی از درآمدهای حاصل از فروش محصولات هر واحد، باید از محل فروش محصولاتی باشد که کمتر از ۳ سال عمر دارند” نوآوری را تشدید می‌کنند.

برای استفاده از گام‌بندی زمانی به عنوان یک ابزار استراتژیک، شرکت‌ها باید محصولات خود را به موقع تحویل دهند. شرکت‌هایی که فرایندهای درونی‌شان ساختاریافته است و می‌توانند به موقع عمل کنند، نسبت به شرکت‌هایی که همواره ضرب‌الاجل‌ها را به تاخیر می‌اندازند، تمایل بیشتری به عملکرد بهتر نشان می‌دهند.

 چهارمین بعد زمان، سرعت، و به ویژه “سرعت نوآوری” است. بی‌اغراق صدها کتاب در مورد ادبیات نوآوری و فرایندهای نوآوری نوشته شده است. نوآوری در مورد محصولات و بازارها را می‌توان به مثابه فرایندی دانست که طراحی نظام‌مند را با نوآوری خودجوش تلفیق می‌کند. مشابه این دو فعالیت در عالم خلقت، ترکیب مجدد DNA و جهش ژنتیک است. وقتی ژن یک موجود زنده دوباره رمزگذاری می‌شود، جهش ژنتیکی به طور خودجوش و یا تحمیلی انجام می‌شود. ترکیب مجدد (تولید DNA پیوندی) بدین معناست که مواد ژنتیکی جدیدی به طور هدف‌مند و با منظور مشخصی به ژن‌های موجود افزوده شده است. با استفاده از تکنیک‌های DNA پیوندی، فرایند نوآوری ژنتیک به طور چمشگیری افزایش می‌یابد. اگر از پشت عینک یک مهندس ژنتیک به محصولات، بازارها و مفاهیم موجود کسب‌وکار بنگرید، خواهید توانست سرعت و دقت فرایندهای جاری نوآوری را در سازمان ارتقا دهید.

اصل پنجم: منابع‌اندیشی

در خلال دهه‌ی ۱۹۹۰، دیدگاه “مطالعه‌‌محور” از جهات مختلفی به دیدگاه مسلط بر حوزه‌ی استراتژی تبدیل شد؛ که حاصل آن، طراحی‌ استراتژی‌های مبتنی بر مطالعه بود. اندیشیدن به منابع، شایستگی‌ها و نیز آن دسته از  “شایستگی‌های محوری” که تقلید آن‌ها دشوار بود، به فرایندی رایج در اغلب سازمان‌های پیشرو تبدیل شد.

اندیشیدن به منابع، یکی از ارکان کلیدی استراتژی است. قاعده‌ی کلی این است که استراتژی باید با منابع موجود سازمان هماهنگ باشد. اما اندیشیدن به منابع، تنها این نیست که از خود بپرسیم “چه داریم؟” و “نیازهایمان چه هستند؟”؛ بلکه باید به عوامل ایجادکننده‌ “لختی سازمانی” و عوامل “خیزش سازمانی” نیز بیاندیشیم.

 سازمان‌ها به موازات رشد و بلوغ خود، رفتارها، مهارت‌ها و سنت‌های خاصی را برای مقابله با چالش‌های سازمانی ایجاد نموده و ابزارهای سازمانی زاید را انباشت می‌کنند که در زمان و مکان معینی به کار می‌آیند؛ اما معلوم نیست که در زمان و مکانی دیگر مفید باشند. با گذشت زمان و در رویارویی سازمان با چالش‌های نو، برخی از قوت‌های سازمان به ضعف‌های گاه فاحش تبدیل می‌شوند و راه پیشرفت سازمان را مسدود می‌کنند. به عبارت دیگر، همان ابزارها که روزی منابع راستین و حقیقی سازمان را تشکیل می‌دادند، پس از مدتی به ایده‌ها، فرایندها، مصالح، و رفتارهای ضایع یا ناکارآمد تبدیل می‌شوند. انباشت این ضایعات، سازمان را “لخت” می‌کند و از تکاپو می‌اندازد. بنابراین، هنگام اندیشیدن به منابع، باید این “منابع ضایعاتی” را نیز در نظر داشت. آن‌ها به سادگی کنار نمی‌روند. گاهی‌ وقت‌ها می‌توان برخی از این منابع ضایعاتی را به نقاط قوت نسبی بدل نمود؛ اما نه همیشه. خیابان‌های قدیمی همیشه گنجایش کافی را ندارند و باید آن‌ها را تعریض کرد!

اصل ششم: چرخه‌عمراندیشی

فناوری‌ها، محصول‌ها، بازارها و حتی خود سازمان‌ها از الگویی پیروی می‌کنند که آن را “چرخه‌ی عمر” می‌نامند. در شرایطی که فناوری یا ایده‌ی جدیدی (خواه تجاری یا دفاعی) فضا را آشفته می‌کند، طراحی سناریو می‌تواند ابزار بسیار مناسبی برای تدوین استراتژی باشد.

دیدگاه چرخه عمر را در چند وضعیت می‌توان به کار بست. این دیدگاه در درک چالش‌هایی که سازمان با آن روبرو می‌شود، بسیار اهمیت دارد. در بازارها و سازمان های نابالغ پیشگامان بازار باید با حرکات استراتژیکی که دنباله‌روها را به انفعال می‌کشاند، پایداری خود را تقویت کنند. مدیران نیز به طور مشابه باید ساختاری برای سازمان پی‌ریزی کنند که بتواند همچون ستون فقرات یک نوجوان در حال رشد عمل کند. در دوره رشد سازمان، چالش‌ها مترادف‌اند با بهره‌گیری از یک پتانسیل رو به رشد، اما در دوره بلوغ، چالش‌های سازمان تغییر می‌کنند. هنگام فرارسیدن چالش‌ها، کارکنان و سازمان باید برای جهشی بزرگ به موج بعد مهیا شوند. پارادایم‌های کهنه را باید از نو نوشت و عادات کهنه را باید دور انداخت.

اصل هفتم: سعی و خطا اندیشی

تصور کنید پای کوهستانی ایستاده‌اید که مه غلیظی سراسر آن را فرا گرفته است. شما به سربازان‌ خود نهیب می‌زنید که نهراسند و جلو بروند. اما دقیقاً نمی‌دانید که در دل این کوه‌های مه‌آلود چه چیزی انتظار آن‌ها را می‌کشد. ماموریت شما این است که بلندترین قله را فتح کنید، اما حتی نمی‌دانید که کدام قله از بقیه بلندتر است. چه می‌کنید؟ تنها راه این است که دیده‌وران را هر یک به سویی بفرستید و امیدوار باشید که یکی از آن‌ها بلندترین قله را بیابد.

این چالش کوهنوردی، همان چالشی است که شرکت‌ها در بازارهای نابالغ با آن روبرو می‌شوند. دنیای آینده نیز کم و بیش چنین است. هرچه سرعت و عدم قطعیت بیشتر می‌شود، چشم‌اندازی که پیش روی شماست، مه‌آلودتر و کوهستانی‌تر می‌شود!

 دیده‌وری چیزی همانند مزه‌مزه‌کردن آینده است. در بحث توسعه بازار یا محصول، می‌‌توان آن را نوعی آزمایش کم‌هزینه دانست. فرماندهان نظامی جهات مختلف را می‌آزمایند و دیده‌وران را به هر سو می‌فرستند و امیدوارند که یکی یا چندتای آن‌ها دست پر برگردد. اما یک فرمانده حاذق، هیچ‌گاه همه نیروهایش را به مخاطره نمی‌اندازد.

اگر این بحث را به دنیای استراتژی‌های کسب و کار تعمیم دهیم، باید بگوئیم که رهبران، آینده را سبدی از انتخاب‌ها، طرح‌های واقعی یا طرح‌های آزمایشی می‌دانند. آن‌ها با سناریوهای مختلف و یا حتی ایده‌های مختلف ریسک می‌کنند. رهبران با این استراتژی تقریباً محافظه‌کارانه که از مخاطرات می‌کاهد، می‌توانند به آهستگی طعم آینده را بچشند. وقتی مسیر خوش‌آتیه‌ای را پیدا کردند، می‌توانند شانس خود را افزایش دهند؛ و این یعنی اندیشیدن به سعی و خطا.

ارزیابی کیفیت محتوا