پایان نامه دکتری و کارشناسی ارشد

پروژه مدیریت و ارزیابی عملکرد BSC – EFQM

پروژه مدیریت ارزیابی اندازه گیری عملکرد سازمانی EFQM و BSC کارت امتیازی متوازن، مدل ارزیابی عملکرد و تعالی عملکرد

ارزیابی عملکرد

 ارزیابی عملکرد عبارتست از فرآیند سنجش و اندازه‌گیری عملکرد در دستگاه‌های اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه‌های اجرایی (Hingoft:2000 &paddock:1997)

سنجش عملکرد:

       سنجش و اندازه‌گیری عملکرد تلاشی است سیستماتیک برای دانستن اینکه خدمات دولتی تا چه حد جوابگوی نیازهای مردم بوده و توانایی دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است.(Halachmi: 1999)

مدیریت عملکرد:

    مدیریت عملکرد عبارتست از ممیزی بینش، دانش و توانایی بالفعل و بالقوه منابع انسانی و پرورش افراد در راستای استراتژی سازمان و تعالی افراد جامعه. (میرسپاسی ۱۳۸۰:۲۲۱) در تعریف فوق مدیریت عملکرد با رویکرد بهبود منابع انسانی در راستای تحقق استراتژی‌های سازمان در نظر گرفته شده است.

کمیته مشاوره مدیریتی استرالیا در این زمینه گزارشی را منتشر کرده است. (APS:1999) در این گزارش آمده است مدیریت عملکرد عبارتست از استفاده از استراتژی‌ها و فعالیت‌های مشترک، در راستای بهبود عملکرد فردی گروهی و سازمانی. در این گزارش کمیته مدیریت عملکرد را یکی از مؤلفه‌های مورد نیاز برای تشکیل یک چارچوب حکومت مشارکتی می‌داند.

اهمیت و ضرورت مدیریت عملکرد

    توانایی تعریف، سنجش و ارزیابی عملکرد یکی از شرایط مورد نیاز برای بهبود در هر سازمانی است. قبل از اینکه یک سازمان بتواند عملکرد خود را بهبود بخشد نیازمند توانمند کردن خود در زمینه سنجش؛ ارزیابی و ارایه عملکرد خود است.[۴۴]

مدیریت عملکرد ابراز بهبود عملکرد سازمانی را از طریق ارتباط و تعدیل اهداف و نتایج فردی،‌ گروهی و سازمانی فراهم می‌آورد علاوه بر آن ابزاری برای شناسایی و تشویق عملکرد برتر و اداره کردن امور براساس نتایج ارزیابی است. (APS:1999)

مدیریت عملکرد مؤثر نیازمند یک چارچوب ترکیب شده از برنامه‌ریزی و عملکرد سازمانی، بازرگانی، تجارت و فردی است که می‌تواند شامل موارد زیر باشد :

  • تشریح اهداف عملکرد (شامل وظایف، دستاوردها، رفتار، سیستم ارزیابی و ترکیبی از اینها) و ارتباط آن با برنامه‌های کسب و کار سازمانی
  • ارزیابی دوره‌ای عملکرد افراد و تیم‌ها در مقابل دستیابی به اهداف
  • اخذ بازخورد از این ارزیابی
  • شناسایی یا تشویق عملکرد شامل پرداخت بر مبنای عملکرد، حقوق تصاعدی بر مبنای عملکرد یا سیستم‌های پرداخت پاداش
  • توسعه فردی و گروهی و ارتقاء توانایی‌های آنان
  • مشاوره یا انجام اقدامات دیگر در مورد عملکرد پایین
  • ایجاد و برقراری ارتباط بین توسعه توانمندی‌ها با برنامه‌ریزی کسب و کار سازمانی
  • ارزیابی همکاری عملکرد فردی، تیمی و سازمانی

مدیریت عملکرد در سطح سازمان (خرد)

مباحث مربوط به عملکرد و عملکرد سازمانی از ابتدای دهه  ۱۹۹۰ در حالی مورد توجه جدی قرار گرفت که انقلاب عملکرد[۴۵] در بخشی خصوصی شروع شده بود. و این موضوع به سرعت در بخش دولتی تأثیر گذاشت و این عقاید در مدیریت دولتی نوین[۴۶] مطرح شد مفاهیم و فرایندهایی که در بخش خصوصی مطرح می‌شد به شدت شروع به جایگزینی در بخش دولتی کرد بطوریکه نتیجه‌گرایی و پاسخ‌گویی به سهامداران بیشتر مورد توجه قرار گرفت.

(Osborne and Gambler 1993, Lusthaus, Anderson and Murphy 1995, Lusthaus etal. 2002, Peterson 1998)

          عملکرد سازمانی به عنوان توانایی سازمان به استفاده مؤثر از منابع و تولید ستاده‌های پایدار با در نظر گرفتن اهداف مربوط به ذینفعان، تعبیر می‌شود.[۴۷]

” بردرآپ”  (۱۹۹۵) عناصر عملکرد را برنامه‌ریزی، اجرا و بکارگیری ارزیابی می‌داند. برنامه‌ریزی با توجه به ارزیابی‌‌های گذشته و نیازمندی‌های عوامل خارج از عناصر عملکرد (همچون سهامداران، مشتریان، خریداران و دیدگاه بلند مدت سازمان) برای عملکرد دوره آنی به عمل می‌آید با توجه به دو اصل توالی روند توسعه و بهبود فعالیت‌ها و مهندسی مجدد این فرآیند و با عنایت بر ارزیابی‌های عملکرد گذشته، فعالیت‌ها به اجرا در می‌آیند، به نظر “بردرآپ” این تحلیل برای کلیه سطوح سازمان کاربرد دارد. اکثر اوقات افراد مختلفی در وظیفه برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد را انجام می‌دهند، لیکن برای اینکه هر دو وظیفه بطور موثر انجام شوند، برقراری ارتباط میان آیندو ضروری می‌نماید از اینروست که کونتز، ادائل و وایسیریخ (۱۹۹۴) برنامه‌ریزی و کنترل را به دو تیغه یک قیچی تشبیه می‌کند. این همان چیزی است که به نظر می‌رسد نیازمند توجه بیشتری می‌باشد.

انواع معیارهای کنترل و ارزیابی عملکرد

معیارهای تأخیری و پیشرو: معیارهای تأخیری معرف عملکرد گذشته فرآیندها یا سازمان هستند و معیارهای پیشرو ناظر بر عملکرد حال و آینده می باشند.

 معیارهای پیشرانه و معیارهای خروجی: معیارهای خروجی (مثل درآمد افزایش یافته)، بیانگر نتایج یک استراتژی هستند. این معیارها عموماً از نوع شاخصهای تأخیری هستند و اتفاقات گذشته را نشان می دهند. معیارهای پیشرانه یا معیارهای مربوط به ورودی و فرآیند، شاخصهای پیشرو هستند و پیشرفت در نواحی کلیدی اجرای یک استراتژی را نشان می دهند (مثل زمان چرخه). معیارهای خروجی تنها نشانگر نتیجه نهایی هستند اما معیارهای پیشرانه نشانگر تغییرات تدریجی هستند که نهایتاً بر خروجی تأثیر خواهند گذاشت. معیارهای پیشرانه با تمرکز توجه مدیریت روی جنبه های کلیدی کسب و کار، روی رفتارهای درونی سازمان تأثیر می گذارند (مانند تمرکز بر زمان چرخه برای تحقق زمان رسیدن به بازار). معیارهای پیشرانه و معیارهای خروجی ارتباط پیچیده ای دارند. اگر معیارهای خروجی بیانگر وجود یک مشکل باشند اما معیارهای پیشرانه نشان دهنده اجرای خوب استراتژی باشند، احتمالاً استراتژی نیاز به تغییر دارد. معیارهای خروجی بالاترین اطمینان به ایجاد ارزش را ارائه می دهند و ذینفعان بیرونی سازمان اغلب عملکرد سازمان را با استفاده از این معیارها ارزیابی می کنند اما بهبود معیارهای پیشرانه تنها در صورتی منجر به ایجاد

ارزش می شود که روابط علّت و معلولی آنها به درستی درک شود و از این معیارها اغلب برای ارزیابی توانایی سازمان در دستیابی به اهدافش، استفاده می شود[۴۸].

    معیارهای عینی و ذهنی: معیارهای عینی معیارهایی هستند که می توان آنها را بطور مستقل تصدیق و ارزیابی کرد. از آنجا که این معیارها از فرمولهای واضح و روشنی بدست می آیند، ابهام کمی درباره معنی یا نتیجه مطلوب آنها وجود دارد اما معیارهای ذهنی را نمی توان بطور مستقل اندازه گیری و تصدیق کرد چرا که این معیارها اغلب بر مبنای قضاوت افراد تعیین می گردند[۴۹].

معیارهای کامل و ناقص: معیار کامل معیاری است که آینه تمام نمای عملکرد باشد و در غیر این صورت، ناقص خواهد بود. معیارها از این نظر دارای یک طیف هستند.

   معیارهای پاسخگو و غیر پاسخگو: یک معیار پاسخگو، معیاری است که بتوان مستقیماً بر آن تأثیر گذاشت و مقدار آن را تغییر داد و معیار غیر پاسخگو هم معیاری است که نمی توان مستقیماً بر عوامل آن تأثیر گذاشت تا میزان آن تغییر نماید[۵۰].

  معیارهای مالی و غیر مالی: سازمان ها نظامهای زیادی را برای ارزیابی عملکرد مالی توسعه داده اند اما از دهه ۱۹۸۰ صنایع با تغییرات در نواحی غیر مالی مانند کیفیت و یا رضایت مشتری تحریک    می شدند. در گذشته، شاید سازمانها اهمیت معیارهای غیر مالی را درک می کردند اما قادر به ترکیب آنها با گزارشهای عملکرد مربوط به سطوح ارشد نبودند، چون این معیارها نسبت به معیارهای مالی از شفافیت کمتری برخوردارند و مدیریت ارشد مهارت کمتری در استفاده از آنها دارد[۵۱].

  معیارهای داخلی و خارجی: سازمانها باید میان معیارهای خارجی (مثل رضایت مشتری) و معیارهای مربوط به فرآیندهای داخلی کسب و کار (مثل توقف های تولید) موازنه برقرار کنند. خیلی از سازمانها توسعه داخلی را بنفع نتایج خارجی قربانی می کنند و یا به گمان اینکه معیارهای داخلی خوب، کفایت می کنند نتایج خارجی را نادیده می گیرند.

مدلهای عملکرد  و تعالی  سازمانی

مدلهای تعالی عملکرد سازمانی مبتنی بر خود ارزیابی به سوی برنامه های راهبردی جهت گیری شده اند. در اغلب این مدلها، موضوعاتی همچون رهبری، افراد، مدیریت فرآیند، استفاده از اطلاعات در سازمان و روش اداره روابط با مشتری حائز اهمیت فراوانی می باشند. شاید یکی از دلایل مقبولیت سریع چنین مدلهائی، اتکای آنها به این اصول و ارزشهایی محوری می باشد. مدلهای خود ارزیابی سازمانی دارای مزایای متعددی می باشند. این مدلها وسیله ای برای سنجش موفقیت و پیشرفت، ابزاری برای شفافیت و سهیم شدن در عملکردهای برتر، وسیله ای برای حمایت از خواسته های مشتریان، ایجاد بینش و یا الگویی برای رسیدن به کمال، وسیله ای برای انجام مقایسات درون سنجشی و … بشمار می آیند. از جمله مهمترین مدلهای تعالی عملکرد سازمانی می توان به نظام تعالی عملکرد دمینگ، مدل مالکولم بالدریج ، برنامه جایزه کیفیت ریاست جمهوری آمریکا (ویرایش ۲۰۰) و مدل اروپائی تعالی عملکرد اشاره نمود.

نظام تعالی عملکرد دمینگ

مدل دمینگ در سال ۱۹۵۱ توسط انجمن علوم و مهندسی ژاپن ارائه شده است. هدف اصلی این مدل ایجاد انگیزه برای نوآوری در طراحی و بکارگیری روشهای آماری کنترل کیفیت در شرکتهای تولیدی کشور ژاپن بوده است. جایزه دمینگ در سه سطح فرد، بخش و مؤسسه ارائه شده است. این مدل دارای ده معیار اصلی است که هر یک در برگیرنده تعدادی معیارهای فرعی هستند. همه معیارها دارای امتیازی یکسان می باشند. معیارهای مورد توجه در این الگو عبارتند از۱ـ اهداف و خط مشی، ۲ـ سازماندهی و عملکرد آن، ۳ـآموزش و گستردگی آن،        ۴ـ روش جمع آوری و نشر اطلاعات و نحوه بکارگیری آن، ۵ـ تجزیه و تحلیل، ۶ـ استاندارد سازی، ۷ـ کنترل،      ۸ـ تضمین کیفیت، ۹ـ آثار و نتایج، ۱۰ـ برنامه های آتی.

مدل مالکولم بالدریج

این مدل در سال ۱۹۸۷ بوسیله دولت آمریکا و در وزارت بازرگانی ارائه شده است. معیارهای طرح مالکولم بالدریج برای ارتقای عملکرد اساس و پایه ای جهت خود ارزیابی سازمانها بوده و بر مبنای یکسری ارزشهای بنیادی و مفاهیم اساسی بنا شده است. این موضوعات و ارزشهای محوری رفتارهای زیر بنائی سازمانهایی هستند که از سطح عملکرد بالایی برخورداند. چارچوب و نحوه امتیاز دهی در این مدل به شکل زیر است:

این مدل سه نقش اساسی را بشرح زیر در تقویت رقابت پذیری در سطح جهانی ایفا می نماید:

ـ کمک به بهبود عملکرد سازمانی و بالا بردن توانایی های سازمان

ـ تسهیل در دسترسی و استفاده کلیه سازمانها از اطلاعات مربوط به بهترین شیوه های عملکرد

ـ ایفای نقش یک ابزار کار جهت درک و مدیریت عملکرد سازمانها و هدایت برنامه ریزیها

مدل اروپائی تعالی عملکرد 

این مدل که توسط بنیاد مدیریت کیفیت و بر مبنای مدل اروپایی مدیریت کیفیت جامع در سال ۱۹۹۲ ارائه شده است، ارزشهای محوری را در دو دسته عوامل توانمند ساز و نتایج طبقه بندی می نماید. ویژگیهای اصلی مدل فوق عبارتند از:

ـ تفکیک عوامل توانمند ساز و نتایج حاصله از اقدامات کیفی در زمینه عوامل کار ساز،

ـ اهمیت دادن به رضایت مشتری که ۲۰% کل امتیازها را به خود اختصاص داده است،

ـ اولویت دهی بالا به مدیریت نظام مند فرآیند ها و مدیریت منابع،

ـ توجه به تأثیر سازمانها بر اجتماع،

ـ هدایت تمامی تلاشها به سوی بهبود نتایج کار.

مدل تعالی عملکرد اروپایی ابزاری جهت ارزشیابی فعالیتهای سازمانی، روشی جهت محک زنی سازمان با سایر سازمانها، راهنمایی جهت تعیین موارد بهبود، روش تفکر و زبان مشترک و قابل درکی توسط سازمانها و ساختاری جهت سیستم مدیریت سازمانها به شمار آمده و نقش برجسته ای در موفقیت سازمانی ایفا می نمایند. هدف اصلی مدل تعالی عملکرد اروپایی ((EFQM تلاش برای بهبود و ارتقای کیفیت از مسیر رقابت پذیری جمعی می باشد. اجزای اصلی مدل EFQM موارد ذیل را شامل می گردد:

  • مفاهیم بنیادی سرآمدی
  • معیارهای سرآمدی
  • مدل امتیازدهی به معیارها
  • منطق رادار برای ارزیابی سازمان مبتنی بر معیارها
  • رهیافت خود ارزیابی

مفاهیم بنیادی مدل EFQM مواردی نظیر نتیجه گرایی، مشتری مداری،  رهبری و ثبات در مقاصد، مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیتها، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری و نوآوری و بهبود مستمر، توسعه شراکتها ومسولیت اجتماعی سازمان را در بر می گیرد.

معیارهای سرآمدی مدل EFQM و امتیازات اختصاص یافته به هر معیار مدل بشرح نمودار ذیل می باشد:

مدل EFQM برای ارزیابی سازمان خود بر مبنای معیارهای موجود از منطق رادار بهره می گیرد. اجزای تشکیل دهنده کلمه رادار عبارتند از نتایجResults ، رویکرد/رهیافت Approach، جاری سازی Deployment و  ارزیابی و بازنگری Assessment & Review. این منطق بر این اصل مبتنی است که نتایج سرآمدی مبتنی بر بهره گیری از رویکردها و رهیافتهای مورد استفاده سازمان از مسیر جاری سازی و ارزیابی و بازنگری مستمر میسر می باشد.

از ویژگیهای مبرز مدلهای تعالی عملکرد به ویژه مدل EFQM، بهره گیری از رهیافت خود ارزیابی می باشد. خود ارزیابی به بازنگری منظم، سیستماتیک و جامع فعالیتهای سازمان و نتایج آن اطلاق می شود. مهمترین رهیافتها و روشهای مورد استفاده در مدل EFQM جهت خود ارزیابی عبارتند از:

  • پرسشنامه (The Questionnaire)
  • نمودار ماتریسی (Matrix Diagram)
  • برگزاری کارگاه (The Assessment Workshop)
  • استفاده از پروفرما (The Pro-forma)
  • شبیه سازی فرایند اخذ جایزه (Award Simulation)

یکی از نکات مهم در تفسیر و مقایسه عملکرد های سازمانها، توجه به سطوح مختلف سرآمدی می باشد. این به آن معناست که در مدل EFQM، سازمانهای مشمول خود ارزیابی ممکن است در یکی از مراحل تکاملی ذیل بسر برند:

  • مرحله آغازین Start up
  • مرحله میانه راه On the way
  • مرحله بلوغ و کمال Mature

مهمترین نکات و سوالات مدل EFQM در خصوص رهبری عبارتند از:

  • تا چه حد رهبران ماموریتها، چشم انداز، ارزشها و اخلاقیات سازمان را تدوین و خود به عنوان الگوی فرهنگ سرآمدی عمل می کنند؟
  • تا چه حد رهبران از ایجاد، توسعه و بکارگیری سیستمهای مدیریت و بهبود مستمر آنها اطمینان حاصل می نمایند؟
  • تا چه حد رهبران با مشتریان و شرکا و نمایندگان جامعه در تعامل هستند؟
  • تا چه حد رهبران فرهنگ سرآمدی را در بین کارکنان تقویت می نمایند؟
  • تا چه حد رهبران تحول سازمانی را درک کرده و از آن حمایت می نمایند؟

مهمترین نکات و سوالات مدل EFQM در خصوص خط مشی واستراتژی عبارتند از:

  • خط مشی و استراتژی تا چه حد بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذینفعان مبتنی است؟
  • خط مشی و استراتژی تا چه حد مبتنی بر اطلاعات و تحقیقات و فعالیتهای بیرونی است؟
  • آیا خط مشی و استراتژی تدوین شده مورد بازنگری قرار گرفته و به روز می شود؟
  • چگونه و به چه خوبی خط مشی و استراتژی از طریق چارچوبی از فرایندهای کلیدی در سازمان اشاعه داده و جاری می شوند؟

مهمترین نکات و سوالات مدل EFQM در خصوص منابع انسانی عبارتند از:

  • آیا منابع انسانی بخوبی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند؟
  • چگون دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده، توسعه یافته و نگهداری می شود؟
  • کارکنان تا چه حد و چگونه مشارکت داشته و توانمند می شوند؟
  • آیا بین کارکنان و سازمان گفتمان دو سویه برقرار است؟
  • آیا کارکنان مورد تشویق و تقدیر و توجه قرار می گیرند؟

مهمترین نکته و سوال مدل EFQM در خصوص شراکتها و منابع این است که سازمانچگونه و با چه کیفیتی شراکتهای برون سازمانی، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را (منابع  منابع مالی، ساختمان و تجهییزات و مواد و کالا، تکنولوژی و اطلاعات و دانش)  در سازمان مدیریت می نمایند؟

مهمترین موارد مورد توجه در مدل EFQM در خصوص نتایج، نتایج مشتریان، نتایج منابع انسانی، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکردی را در بر می گیرد چرا که این مدل معتقد است که سازمانهای سرآمد نتایج واقعی و مورد انتظار سازمان را از طریق شاخصها مناسب عملکردی و برداشتی، برنامه ریزی، نظارت و کنترل می نمایند.

دو سوال اصلی مرتبط با فرایندها در مدل EFQM عبارتند از ۱) سازمان چگونه فرایندها را طراحی و مدیریت می نماید؟ و ۲)سازمان چگونه فرایندهایش را بهبود می دهد تا استراتژی سازمان حمایت و رضایت کامل مشتریان و ذینفعان جلب گردد؟ چنانچه پیشتر گفته شد، مدل EFQM  در ارزیابی سازمان خود از منطق رادار بهره می گیرد. این منطق در عمل به این معناست که نتایج سرآمدی حاصل نخواهد شد مگر با بهره گیری از رویکردها و رهیافتهایی خاص آنهم از مسیر جاری سازی و ارزیابی و بازنگری مستمر. بر این اساس می توان ادعا نمود که رهبری، استراتژی، منابع انسانی، شراکتها تا هنگامی که رویکردهای فرایندی مناسبی برای جاری سازی آنها طراحی و اجرا نگردد به نتایج مطلوبی برای مشتریان، منابع انسانی، جامعه و سازمان منتهی نخواهند شد. حلقه اصلی زنجیره تبدیل برنامه ها و خط مشی ها و استراتژیهای سازمان به نتایج مطلوب همانا فرایندهای سازمانی کارامد، موثر، کارا و نظم مند به شمار می آیند. با عنایت به اهمیت نقش فرایندها و مدیریت فرایندها در ارتقا و بهبود و تعالی عملکرد سازمانها، موارد اساسی به شرح ذیل در خصوص فرایندهای سازمانی مطرح می گردد:

  1. سازمانهای سرآمد باید فرایندهای خود را به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش افزوده فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان خود طراحی و مدیریت کرده و آنرا بطور مستمر بهبود دهند.
    • فرایندها باید بطور سیستماتیک طراحی و مدیریت شوند.
    • فرایندها به هنگام نیاز باید بهبود یافته و به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش افزوده فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان همواره باید از نوآوری استفاده نمود.
    • محصولات و خدمات باید بر اساس نیاز و انتظارات مشتریان طراحی و توسعه یابند.
    • باید همواره ارتباط با مشتریان مدیریت شده و ارتقا یابد.
  2. باید فرایندهای کلیدی تحقق بخش استراتژیها و خط مشی های سازمان را بخوبی طراحی نمود.
  3. باید به شناسایی ذینفعان و مدیریت بهبنه ارتباطات از طریق فرایندهای مرتبط اهمیت فراوان داد.
  4. بایدنسبت به استقرار سیستم مدیریت فرایندها در سازمان همت گماشت.
  5. باید تا حد ممکن از سیستمهای استاندارد جهت مدیریت نمودن فرایندها بهره گرفت.
  6. باید شاخصهای اندازه گیری فرایند و اهداف عملکردی را بخوبی و به دقت تعیین نمود.
  7. باید جهت حصول استراتژیها و خط مشی های سازمان اثربخش فرایندها را مستمر مورد ارزیابی قرار داد.
  8. باید تغییر در فرایندها را به کلیه ذینفعان و کارکنان اطلاع داد و جهت پیاده سازی مطلوب آنها آنها را تحت آموزش قرار داد.
  9. باید از دستیابی فرایندهای تغییر یافته به نتایج پیش بینی شده شان اطمینان حاصل نمود.

نظامهای کنترل و ارزیابی عملکرد در گذشته و امروز

با ظهور عصراطلاعات و تشدید رقابت، دیگر ارزیابی عملکرد سازمان تنها با تحلیل معیارهای مالی گذشته امکان پذیر نیست و ایجاد تحول در سیستم ارزیابی و مدیریت استراتژی سازمان امری غیرقابل اجتناب است.

روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد، علاوه بر ارزیابی مالی سنتی، عملکرد سازمان را با افزودن سه بعد دیگر یعنی: مشتریان، فرایندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و رشد موردارزیابی قرار می دهد. روش مذکور باتوجه ویژه به داراییهای نامشهود سازمان که در عصر حاضر از اهمیت ویژه ای برخوردار گردیده است، این امکان را به سازمان می دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزیابی موردنظر، ازطریق نظارت، کنترل وآگاهی از کیفیت داراییهای نامشهود، درصورت لزوم نسبت به ترمیم نقاط ضعف و جبران کاستی ها اقدام کند.

روش ارزیابی متوازن، با ترجمه چشم انداز و استراتژی سازمان به عبارات قابل درک، از برداشتهای متفاوت جلوگیری کرده وبا همسو ساختن اهداف فردی و سازمانی به اجرای موفقیت آمیز استراتژی کمک می کند.

امروزه مدیران به ارزش و تاثیر ابزار سنجش عملکـــــرد سازمان پی برده اند، اما به ندرت به فکر استفاده از آن به عنوان بخشی از استراتژی شرکت افتاده اند. برای مثال، مدیران ممکن است استراتژی جدیدی ارائه و فرایندهای عملیاتی لازم را برای دستیابی به موفقیتی شگرف خلق کنند ولی کماکان به استفاده از نمایه های مالی کوتاه مدت که دهها سال مورداستفاده قرار داده اند، نظیر بازده سرمایه گذاری، رشد فروش و درآمد عملیاتی، ادامه دهند. این افراد نه تنها نمی توانند ابزار سنجش برای نظارت بر اهداف و فرایندهای جدید ارائه دهند، بلکه برای این سوال که آیا ابزار سنجش قدیمی آنها برای ارزیابی اقدامات و ابتکارات جدید مناسب است یا خیر نیز جوابی ندارند.

روش ارزیابی متوازن به عنوان رویکرد نوین مدیریت استراتژی این امکان را به مدیران می دهد تا با بیان چشم انداز و استراتژی شرکت در قالب ملاکهای قابل سنجش، ابزار قابل اعتمادی برای ارزیابی عملکرد و سیستم مدیریت سازمان فراهم سازند.

در عصرحاضر شرکتها در حال تجربه تحولی انقلابی هستند و رقابت عصر صنعتی درحال تبدیل به رقابت عصر اطلاعات است. در عصر صنعت (از سال ۱۸۵۰ تا حدود سال ۱۹۷۵) موفقیت شرکتها ازطریق سود ناشی از اقتصاد مقیاس، کاربرد فناوری در داراییهای فیزیکی برای افزایش کارایی، تولید انبوه و استانداردسازی محصولات به دست می آمد. در دوران صنعتی، سیستم های کنترل مالی در بسیاری از شرکتهای بزرگ نظیر جنرال موتورز، ماتسوشیتا و جنرال الکتریک، برای تسهیل امر نظارت بر تخصیص بهینه منابع مالی و فیزیکی توسعه یافت.

برخی از ملاکهای سنجش مالی نظیر بازده سرمایه به کارگرفته شده هم می توانست سرمایه داخلی شـــــرکت را به سوی ثمربخش ترین نحوه استفاده هدایت کند و هم انعکاس دهنده کارایی بخشهای مختلف عملیاتی باشد که سرمایه مالی و فیزیکی را جهت خلق ارزش برای سهامداران مورداستفاده قرار می داد.

ظهور عصر اطلاعات، خصوصاً چند دهه اخیر قرن بیستم، بسیاری از فروض اساسی رقابت در دوران صنعتی را منسوخ ساخت. دیگر شرکتها نمی توانستند صرفاً با کاربرد فناوری جدید در داراییهای فیزیکی و مدیریت داراییهای مالی بدهیها به مزیت رقابتی پایدار دست یابند.

محیط عصر اطلاعات، سازمان تولیدی و خدماتی را برای موفقیت در عرصه رقابت، نیازمند به کسب قابلیتهای جدیدی ساخته است. توانایی شرکت دربسیج و استفاده از داراییهای مشهود ونامشهود خود، بسیار ضروری تر از سرمایه گذاری و مدیریت دارائیهای فیزیکی و مشهود گشته است. ازطرفی، سازمانها در راستای ایجاد تحول برای رقابت موفقیت آمیزتر در آینده، مبادرت به انجام برخی اقدامات اصلاحی ذیل می کنند:

  • مدیریت کیفیت فراگیر؛
  • ایجاد سامانه های تولید وتوزیع بهنگام؛
  • رقابت برمبنای زمان؛
  • تولید ناب؛
  • ایجاد سازمانهای مشتری مدار؛
  • مدیریت هزینه برمبنای فعالیت؛
  • توانمندسازی کارکنان؛
  • مهندسی مجدد.

هدف اصلی از اجرای این برنامه ها کسب موفقیت در پهنه رقابت در عصر اطلاعات بوده است. هریک از این برنامه های بهبود، حکایت موفقیت آمیزی داشته، وقت، انرژی و منابع قابل توجهی را به خود اختصاص داده است.
اما بسیاری از این برنامه های اصلاحی به دلیل آنکه با استراتژی شرکت و یا با کسب نتایج مالی و اقتصادی خاصی در پیوند نبوده، پیامدهای مأیوس کننده ای درپی داشته است. کسب موفقیتهای شگرف در عملکرد سازمان، نیازمند تحولی بزرگ است و آن به معنای تغییر در سیستم های ارزیابی و مدیریتی است که در سازمان مورداستفاده واقع می شود.
هدایت سازمان به سوی آینده ای که در آن عامل اصلی موفقیت، فناوری و قابلیتهای سازمانی است و رقابت دائماً تشدید می گردد، صرفاً با نظارت و کنترل بر معیارهای مالی مربوط به گذشته سازمان امکان پذیر نیست.
در حالت ایـــده آل، مدل های حسابدار می بایست به نوعی بسط یابند تا ارزیابی داراییهای نامشهود و داراییهای معنوی سازمان را اندازه گیری کنند. ارزیابی داراییهای نامشهود و قابلیتهای شرکت از این رو از اهمیت ویژه ای برخوردار است که در عصراطلاعات، وجود این داراییهـــا برای موفقیت شرکت بسیار حیاتی تراند تا داراییهای مشهود و فیزیکی. اگر بتوان داراییهای نامشهود و قابلیتهای شرکت را در چارچوب مدل حسابدار مالی ارزیابی کرد، سازمانی که این داراییها و تواناییها را بهبود بخشیده است می تواند نتایج را به اطلاع کارکنان، سهامداران و سایر ذینفعان برساند و برعکس هرگاه سازمان از وجود داراییهای نامشهود و قابلیتهای لازم تهی گشت، تاثیرات منفی آن می تواند به سرعت در صورت سود و زیان شرکت انعکاس یابد.

هرچند در عالم واقع، تعیین ارزش قابل اتکا مالی برای داراییهایی نظیر مهارت کارکنان، انگیزه، انعطاف، وفاداری مشتریان و سامانه پایگاههای اطلاعاتی و همچنین شناسایی و درج آنهـــا در ترازنامه سازمانها به سادگی امکان پذیر نیست ولی هنوز داراییها و قابلیتهای یادشده برای تحقق موفقیت امروز و فردای محیط رقابتی بسیار حیاتی هستند. از برخورد دو نیروی مقاومت ناپذیر، یعنی ایجاد قابلیتهای رقابتی بلندمدت واصل سخت و غیر و قابل تغییر حسابداری مالی برمبنای بهای تمام شده تاریخی، ترکیب جدیدی خلق شده است به نام روش ارزیابی متوازن. روش ارزیابی متوازن که برای اولین بار در سال ۱۹۹۲ میلادی در مجله هاروارد بیزینس ریویو معرفی شد، این امکان را به مدیران می دهد تا با دراختیار داشتن چارچوبی جامع، اهداف استراتژیک شرکت را به یک سری ملاکهای سنجش عملکرد وابسته به یکدیگر تبدیل کنند.

روش ارزیابی متوازن ابزار اندازه گیری مالی سنتی را حفظ کرده اسات، اما معیارهای سنجش مـــالی داستان وقایع گذشته را بازگو می کنند که متناسب با نیازهای عصر صنعتی است و در آن توجه به سرمایه گذاری در ایجاد قابلیتهای بلندمدت و ارتباط با مشتری برای حصول به موفقیت ضروری نبوده است.

در عصر اطلاعات که برای خلق ارزش نیاز به سرمایه گذاری بر مشتریان، تامین کنندگان، فرایندها، فناوری و نوآوری است، تنها اتکا به اطلاعات مالی به عنوان ملاک سنجش کافی نیست. روش ارزیابی متوازن، ملاکهای سنجش مالی سازمان را که در ارتباط با عملکرد گذشته آن است، توسط معیارهایی که نمایانگر عملکرد آتی سازمان خواهدبود، تکمیل می کند. اهداف و معیارهای سنجش روش ارزیابی متوازن از دل چشم انداز و استــراتژی شرکت استخراج می شوند و عملکرد سازمان را از چهار دیدگاه: مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد مدنظر قرار می دهند. این چهار دیدگاه، چارچوب روش ارزیـابی متوازن را به وجود می آورند.

روش ارزیابی متوازن ابزاری است برای بیان چشم انداز و استراتژی شرکت در قالب یک سری ملاکهای جامع سنجش عملکرد که چارچوبی را برای ارزیابی راهبردی و سیستم مدیریت فراهم می سازد. این روش ارزیابی، شرکتها را قادر می سازد تا همزمان با دنبال کردن نتایج مالی، پیشرفت در زمینه افزایش قابلیتها و کسب داراییهای نامشهود موردنیاز برای رشد آتی را نیز مدنظر داشته باشند.

روش ارزیابی متوازن، روش ارزیابی مالی سنتی را با افزودن معیارهایی که عملکرد سازمان را از سه بعد دیگر یعنی مشتریان، فرایندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و رشـــــد موردارزیابی قرار می دهد، تکمیل می سازد.
از این رو، سازمانها قادر می گردند همزمان با دنبال کردن نتایج مالی، پیشرفت در زمینه ایجاد قابلیتها و تحصیل داراییهای نامشهود موردنیاز برای رشد آتی را نیز درنظر داشته باشند. روش ارزیابی متوازن جانشین شاخصهای ارزیابی مالی نگردیده است، بلکه مکمل آن است.بــدین ترتیب، روش ارزیابی متوازن کاستی های جدیدی را در سیستم های مدیریت سنتی آشکار می سازد: عدم توانایی آنها در مرتبط ساختن استراتژی های بلندمدت سازمان با اقدامات کوتاه مدت، سیستم های عملیات و مدیریت بسیاری از شرکتها حول محور شاخصها و اهداف مالی بنا شده است که ارتباط کمی با پیشرفت شرکتها درجهت نیل به اهداف بلندمدت و راهبردی آنها دارد. بنابراین، تاکید اغلب شرکتها بر شاخصهای کوتاه مدت مالی، بین تــدوین و اجرای استراتژی فاصله ایجاد می کند.

مدیران با به کاربردن روش ارزیابی متوازن دیگر صرفاً بر معیارهای مالی کوتاه مدت به عنوان تنها ملاک سنجش عملکرد شرکت تکیه نمی کنند، بلکه روش ارزیابی متوازن این امکان را به مدیران می دهد تا ازطریق چهار فرایند مدیریتی جدید، چه به صورت منفرد و یا متعامل با یکدیگر، اهداف بلندمدت و راهبردی را با اقدامات کوتاه مدت مرتبط سازند. این چهار فرایند عبارتند از:

  • فرایند اول – ترجمه چشم انداز؛
  • فرایند دوم – برقراری ارتباط و پیوند؛
  • فرایند سوم – برنامه ریزی کسب و کار؛
  • فرایند چهارم – بازخورد و یادگیری.

 فرایند ترجمه چشم انداز: به مـــدیران کمک می کند تا درخصوص چشم انداز و استراتژی شرکت به توافق جمعی دست یابند. چشم انداز و استراتژی شرکت می بایست به صورت یکپارچه و تحت عبارات و واژه هایی بیان شود که بتوان آنها را به اهداف و شاخصهای ارزیابی موردتوافق تمام مدیران اجرایی تبدیل کرد.
▪ فرایند برقراری ارتباط و پیوند: به مدیران اجازه می دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین سازمان انتقال داده و آن را به اهداف فردی و بخشهای مختلف سازمان پیوند دهند. سابقاً، هریک از بخشهای سازمان ازطریق عملکرد مالی مربوط به خود، موردارزیابی قرار می گـــرفت و انگیزه های فردی با اهداف کوتاه مدت مالی در پیوند بود. اما روش ارزیابی متوازن راه اطمینان بخشی پیش روی مدیران قرار می دهد تا در ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژی های بلندمدت، بخشهای مختلف سازمان نیز با استراتژی شرکت همسو گردند.

 برنامه ریزی کسب و کــــار: شرکتها را قادر می سازد تا برنامه های کسب و کار خود را با برنامه های مالی مرتبط و یکپارچه سازند. تقریباً امروزه تمام سازمانها برنامه های تحول گوناگونی را اجرا می کنند، هرکدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژی زیادی از مدیران ارشد اجرایی را به خود اختصاص می دهند. ازطرفی، مدیران با این مشکل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتکارات اجرایی متفاوت را برای تحقق اهداف استراتژیک خود یکپارچه سازند، وضعیتی که مکرراً نتایج ناامیدکننده و ناکامی های بسیاری درپی دارد. از زمانی که مدیران از شاخصهای ارزیابی روش ارزیابی متوازن به عنوان معیارهای تخصیص منابع و اولویت بندی برای اجرای اهداف بلندپروازانه خود استفاده کردند، تنها برنامه ها و ابتکاراتی را برگزیدند که آنها را به سوی اهداف و استراتژی های بلندمدت موردنظر سوق می داد.

بازخورد و یادگیری: ظرفیت شرکت را از بابت یادگیری استراتژیک افزایش می دهد. بازخورد و بازنگری فرایندها با توجه به این امر که آیا افراد و بخشهای مختلف سازمان به اهداف مالی بودجه شده دست یافته اند یا خیر، موردتوجه قرار می گیرد. با قرارگرفتن روش ارزیابی متوازن در کانون سیستم های مدیریت شرکت، امکان نظارت بر نتایج کوتاه مدت از سه دیدگاه دیگر، یعنی مشتریان، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد میسر شده و استراتژی براساس عملکرد اخیر شـــــرکت موردارزیابی قرار می گیرد. بدین ترتیب روش ارزیابی متوازن موجب اصلاح استراتژی شرکت و یادگیری بلادرنگ خواهدشد.

روش ارزیابی متــــوازن شرکتها را قادر می سازد تا فاصله قابل توجهی را که قبلاً فیمابین مراحل تدوین و اجــــرای استراتژی به وجود می آمد، از میان بردارند. این عدم ارتباط به واسطه مـــوانع متعدد ناشی از سیستم های مدیریت سنتی به وجود آمده بود که مهمترین آنها عبارت بودند از:

۱ – چشم انداز و استراتژی های غیرقابل اجرا؛

۲ – عدم ارتباط استراتژی ها با اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان؛

۳ – عدم ارتباط استراتژی ها با تخصیص منابع کوتاه مدت و بلندمدت سازمان؛

۴ – دریافت بازخوردهای تاکتیکی به جای بازخوردهای راهبردی.

اولین مانع در اجرای استراتژی وقتی بروز می کند که سازمان نتواند چشم انداز و استراتژی خود را به عبارات قابل درک ترجمه کند.

زمانی که چنین عدم توافق اساسی برای تعبیر چشم انداز و استراتژی وجود داشته باشد، گروههای مختلف براساس برداشت خود از چشم انداز و استراتژی شرکت برنامه های متفاوتی را دنبال خواهندکرد. از آنجایی که تلاش آنها درجهت استراتژی اصلی از انسجام برخوردار نیست، تلاشها نه یکپارچه خواهدبود و نه هم افزا.
روش ارزیابی متوازن چشم انداز شرکت را به موضوعات استراتژیک اصلی بدل می سازد تا در سراسر سازمان قابل اجرا باشد.

دومین مانع زمانی به وجود می آید که الزامات استراتژی هر واحد کسب و کار به اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان تبدیل نشود و درعوض عملکرد بخشهای مختلف سازمان براساس بودجه مالی و درچارچوب فرایندهای سنتی کنترل مدیریت، موردتوجه قرار گیرد. در این صورت گروهها و افراد در بخشهای مختلف سازمان اهداف خاص خود را دارند که در راستای نیل به اهداف کوتاه مدت و تاکتیکی همان قسمت از سازمان است و درضمن فاقد توان ایجاد قابلیتهای لازم برای کسب اهداف راهبردی سازمان است.

سومین مانع بر سر راه اجرای استراتژی، عدم موفقیت در پیوند برنامه های اجرایی و تعیین اولویت در تخصیص منابع به برنامه های راهبردی بلندمدت است. درحال حاضر بسیاری از سازمانها فرایند جداگانه ای برای برنامه ریزی بلندمدت راهبردی و بودجه بندی سالیانه و کوتاه مدت خود دارند.

تبعات این امر، عدم تخصیص بهینه منابع و سرمایه براساس توجیحات استراتژیک سازمان است. برخی اقدامات نظیر مهندسی مجدد، بدون توجه به تاثیرات استراتژیک آن و با بازنگریهای ماهانه و یا چهارماهه، درصدد توضیح انحراف بین عملکرد واقعی و بودجه سازمان برمی آید بدون آنکه به میزان پیشرفت در زمینه تحقق اهداف استراتژیک توجه گردد.
مانع آخر بر سر راه اجرای استراتژی، فقدان بازخورد درمورد اجرا و کارکرد استراتژی است. امروزه بسیاری از سیستم های مدیریت تنها درمورد عملکرد کوتاه مدت سازمان بازخورد دریافت می دارندکه بخش عمده آن نیز بازخورد براساس شاخصهای مالی است که معمولاً به مقایسه نتایج عملکرد واقعی سازمان با پیش بینی بودجه می پردازد. معمولاً سازمانها هیچگونه زمانی برای تحلیل نمایه هایی که موفقیت آنها را در اجرای استراتژیک می سنجد صرف نمی کنند و یا اگر زمانی را به این امر اختصاص می دهند، بسیار اندک است. پیامد این امر عدم کسب بازخورد از استراتژی سازمان است که بدون آن راهی برای آزمایش و یادگیری از استراتژی شرکت وجود نخواهد داشت.
فرایند تدوین و اجرای روش ارزیابی متوازن و جاری شدن آن در بستر سازمان به مدیران کمک می کند تا اهداف استراتژیک خود را در کل سازمان و در تمام سطوح آن همسو سازند و از اینکه تمام افراد سازمان از اهداف بلندمدت واحد کسب و کار خود و همچنین استراتژی شرکت برای تحقق آن باخبرند، اطمینان یابند.

تاریخچه کنترل و ارزیابی عملکرد به آغاز آفرینش انسان باز می گردد، چنانچه خداوند در قرآن کریم می فرماید:

« الذی خلق الموت و الحیوه لیبلوکم ایکم احسن عملا[۲۲] »

« او کسی است که موت و حیات را آفرید تا شما را بیازماید که کدامیک بهتر عمل می کنید. »

      در واقع اگر بخواهیم سابقه ارزیابی عملکرد را مورد کاوش قرار دهیم باید به تاریخ زندگی بشر باز گردیم، به اولین باری که افراد کارکردن بصورت گروهی را آغاز کردند و یا زمانی که انسانی دیگران را برای کارکردن اجیر کرد. در آن دوران ارزیابی تنها بر اساس قضاوتهای ذهنی و شخصی انجام می شد اما به مرور زمان و در دوره های مختلف مدیریت و در کشورهای مختلف شیوه های مختلفی برای کنترل و ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار گرفت، چنانکه در مکتب مدیریت کلاسیک گرایش نظامهای کنترل بسمت زمان سنجی کار و پیش بینی همه شرایط و نتایج قابل دستیابی بود، اما امروزه عقیده بر این است که پویایی محیط سازمانها شرایطی را فراهم آورده است که پیش بینی شرایط محیطی و تصمیم گیری بر اساس عقلانیت کامل[۲۳]  مقدور نیست و لذا مدیران ناچارند در بسیاری از موارد از قضاوتهای ذهنی خود استفاده کنند و بر مبنای عقلانیت محدود[۲۴] به تصمیم گیری بپردازند و در واقع اگر سیستمها، رفتار صحیح و مناسب را برای همه موقعیتها فراهم می آوردند، دیگر نیازی به انسانهای مدیر نبود. در چنین شرایطی، ارزیابی عملکرد این مدیران هم متضمّن پیچیدگیهای فراوانی است که موجب تفاوتهای عمده نظامهای کنترل و ارزیابی عملکرد امروز و نظامهای سنتی ارزیابی عملکرد شده است. تغییر ماهیت کار، افزایش رقابت، نوآوری، پاداشهای ملی و بین المللی، تغییر نقش های سازمانی و تغییر تقاضاهای بیرونی، از دیگر عوامل اصلی تغییر در نحوه کنترل و ارزیابی عملکرد محسوب می شوند[۲۵].

    در کشور ایران هم ارزیابی عملکرد بصورت کلاسیک در اواخر قرن هفتم هجری توسط خواجه رشیدالدین فضل ا…  مطرح شد و برای اولین بار در سال ۱۳۴۹ مقرر شد که سازمانهای دولتی از نظر مدیریت و نحوه اداره امور مورد ارزیابی قرار گیرند.

در فرآیند تکامل نظامهای کنترل و ارزیابی عملکرد، روشهای گوناگونی بروز و ظهور یافته اند که تمرکز آنها از جنبه های مالی سازمان مانند نرخ بازگشت سرمایه، بودجه بندی و ارزش افزوده اقتصادی، رفته رفته متوجه استراتژی سازمانها و عوامل آن مانند کیفیت و رضایت مشتری شده است. برخی از مهمترین این روشها و نظامها عبارتند از:

  • خود ارزیابی بر اساس مدل EFQM[26]
  • کارت امتیازی متوازن یا [۲۷]BSC
  • اندازه گیری عملکرد بر اساس مدل الگوبرداری یا Benchmarking
  • سیستم معیارهای عملکرد یا PMS[28]
  • سیستم اندازه گیری عملکرد برای تولید در تراز جهانی یا PMS for WCM[29]
  • ماتریس اندازه گیری عملکرد یا PMM[30]
  • تحلیل اندازه گیری استراتژیک و تکنیک گزارش دهی SMART[31]
  • پرسشنامه اندازه گیری عملکرد PMQ[32]
  • ابزارهای مدرن کاربردی تولید و تجارت برای اروپا یا AMBIT[33]
  • شبکه اروپایی مطالعات پیشرفته عملکرد یا ENAPS[34]
  • فرآیند طراحی اندازه گیری عملکرد کمبریج
  • مدل کمّی سیستمهای اندازه گیری عملکرد یا QMPMS[35]
  • سیستمهای یکپارچه اندازه گیری عملکرد پویا یا IDPMS[36]
  • هرم عملکرد یا PP[37]
  • منشور عملکرد با رویکرد ذینفعان یا ASC[38]
  • مدل جهانی فرآیند عملکرد یا GPPM[39]
  • سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت یا ABC[40]

بیان مختصات و ویژگیهای نظامهای فوق الذکر از حوصله این نوشتار خارج است، اما می توان تفاوتهای عمده نظامهای کنترل و ارزیابی عملکرد سنتی و جدید را بصورت جدول شماره ۱ ارائه کرد.

مروری بر مدیریت عملکرد

یکی از شیوه‌های مدیریت منابع، مدیریت عملکرد می‌باشد. این مدیریت با اتخاذ رویکردی سیستماتیک به تعیین اهداف استراتژیک، تعیین شاخص‌ها، جمع‌آوری و تحلیل گزارش‌دهی داده‌ها، بکارگیری آنها و در نهایت به بهبود عملکرد سازمان می‌انجامد. مدیریت عملکرد فرایندی است که کارکنان و مدیران را از طریق کنش متقابل هدف‌های اجرایی، معیار پاسخگویی و کردارهای تکامل یابنده برای بهبود مهارت‌ها و عملکرد آینده به تلاش فرا می‌خواند. امروزه مدل‌ها و ابزارهای متنوعی در مدیریت عملکرد وجود دارد. از طرفی طراحی و استقرار برنامه مدیریت عملکرد نیز مستلزم پیروی از یک طرح و الگوی عملی مشخص است.

مدیریت‌ عملکرد اصطلاح‌ عامی‌ برای‌ آن‌دسته‌ از فعالیت‌های‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با مدیریت ‌امور و مسئولیت‌های‌ شغلی‌ و رفتاری‌ کارکنان‌ سر وکار دارد. مدیریت‌ عملکرد راهی‌ برای‌ تسهیل ‌برقراری‌ ارتباط و ایجاد تفاهم‌ بین‌ کارکنان‌ و سرپرستان‌ است‌ و به‌ پیدایش‌ محیط مطلوب‌ترکاری‌ و تعهد بیشتر نسبت‌ به‌ کیفیت‌ خدمات‌ منجر می‌شود. فنون‌ و ابزار این‌ مدیریت‌ برای‌ بالا بردن ‌بهره‌وری‌ کارکنان‌ و کسب‌ مزیت‌ رقابتی‌ سازمان‌ به‌کار می‌رود. فرایندها و نظام‌های‌ سودمند مدیریت ‌عملکرد، سرپرستان‌ را در تشخیص‌ عملکرد ضعیف‌ و اتخاذ معیارهای‌ تصحیح‌ آن‌ و پاداش‌دادن‌ به‌ عملکرد مطلوب‌ و ترغیب‌ تکرار آن‌ کمک‌ می‌کند.

در سازمان‌های موفق امروز که در آنها رویکرد مطلوب مدیریت عملکرد با ماهیتی غیر تنبیهی اعمال می‌شود، اموری چون تنزل درجه و تعلیقات انضباطی بدون پرداخت منسوخ شده است و در عوض کارکنان مسئولیت شخصی رفتار و تعهد خود نسبت به عملکرد رضایت‌بخش را شرط استمرار اشتغال خود تلقی می‌کنند. از این رو مهم‌ترین مزیت این رویکرد آن است که مسئولیت عملکرد از سرپرستان به خود کارکنان انتقال داده است. لذا کارکنان در برابر این انتخاب قرار دارند که آیا با متحول ساختن خود در سازمان باقی بمانند یا آن را ترک کنند؟ در ابتدا هدف از ابداع مدیریت عملکرد این بود که کارکنان را نسبت به احراز مهارت‌های خاص و همسو ساختن عملکردشان با اهداف و دستاوردهای مهم سازمان راهنمایی و تشویق کند. هنوز هم بنابر همین است و چالش مدیریت عملکرد امروز ابداع رویکردهای موثری است که چنین نیازها و اولویت‌هایی را بر آورده کند.

در گذشته، مدیران کلاسیک، ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می‌دادند در حالی که امروزه جنبه راهنمایی، ارشادی و مدیریتی این عمل، اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی از مدیریت و ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری درباره فرآیند‌های سازمان و نیروهای شاغل در سازمان جمع‌آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت فرآیندهای سازمان و عملکرد کارکنان اتخاذ نمایند. بنابراین، هدف نهایی از ارزیابی عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف.

در بازار رقابت جهانی امروز، به ویژه در سازمان‌های متکی بر دانش که در آنها گسترش دانش و ارتقای بهره‌وری حائز اهمیت است، مدیریت عملکرد نیز پدیده‌ای مهم تلقی می‌شود. به عبارت دیگر، این سازمان‌ها باید به محیط‌های عملکردـ محوری مبدل شوند که در آن مدیران پیوسته در جستجوی راه‌های نوآورانه به حداکثر رساندن قابلیت نیروی کار و ارتقای خلاقیت و بهره‌وری آنها تلاش می‌کنند.

این سازمان‌ها در مواجهه با پدیده مدیریت عملکرد، به نوعی تفکر نوین و به نظام‌های مدیریت عملکرد نوآورانه و رویکردها و روش هایی نیاز خواهند داشت که بتواند در ایجاد و اجرای روش های نوین و اثر بخش اداره سازمان با توجه به مسئولیت های شغلی و رفتارهای مورد انتظار از کارکنان کمک کند. از آنجا که نظام‌های سنتی مدیریت عملکرد به جای نوعی توجه نظام‌مند بر کارکرد مناسب‌تر، بر برتری و تفوق فرد تاکید داشته اند، نوعی تغییر و چرخش از نظام‌های عملکرد سیستم‌هایی ضرورت می‌یابد که بر کارکردها تاکید ورزند.

مدیران باید مدیریت عملکرد را به ابزار بازبینی‌های فرایند مدار مستمری مبدل کنند که به جای” گذشته” بر”آینده” تاکید دارد. تعهد واقعی نسبت به کارکرد به این معناست که باید در برنامه های مدیریت عملکرد سازمان پیشرفت کیفی مستمر در عین کاهش هزینه حاصل شود. برای تحقق این امر، مهندسی ارزش، ابزاری کارآمد و اثربخش است.

مدیریت عملکرد با نگرش جامع به عملکرد سازمان، همواره تصویر روشنی از بهره‌وری سازمان به دست می‌دهد. زمانی که بر فرآیند، کارکرد و عملکرد سازمان مدیریت شود بهره‌وری و بهینه سازی آن تضمین می‌گردد. نظام مدیریت عملکرد با تاکید بر اثربخشی و کارایی فعالیت‌ها به دستیابی سازمان به تعالی و سرآمدی در عرصه رقابتی کمک می‌کند.

ظهور مدیریت عملکرد سازمان

مدیریت عملکرد سازمان اصطلاحی است که به مانند چتری متدولوژی‌ها، شاخص‌ها، فرایندها و سیستم‌های بکار رفته در نظارت و مدیریت بر عملکرد کسب و کاری یک بنگاه را در بر می‌گیرد. مدیریت عملکرد سازمان مفهومی مهم و در خور توجه است: این لغت بیانگر پیاده‌سازی استراتژیک راهکارهای نرم‌افزاری هوشمندی کسب و کار است. شرکت‌های بزرگ نرم‌افزاری با سرعتی زیاد در حال توسعه و ارائه مجموعه‌های نرم‌افزاری خود در زمینه مدیریت عملکرد هستند. البته علیرغم وجود چنین اشتیاقی در میان تولیدکنندگان نرم‌افزار، بازار این محصولات چندان باثبات و قابل اطمینان نیست. طبق پیش‌بینی‌های صورت گرفته، زمان زیادی نیاز است تا محصولات اغلب شرکت‌ها تکمیل شوند. سازمانهایی که بتوانند جهت مدیریت عملکرد از راهکارهای نرم‌افزاری بهره گیرند، از رقیبان خود پیشی خواهند گرفت. البته طبق آمار تا سال ۲۰۰۵ کمتر از ۴۰ درصد از ۲۰۰۰ بنگاه بزرگ دنیا از راهکارهای نرم‌افزاری برای مدیریت بر عملکرد خود استفاده کرده‌اند.

ضرورت وجود مدیریت عملکرد

از رویکرد عملکردی، سازمان موجودیتی است که وظیفه‌اش ایجاد درآمد، رشد و کارایی است. در تمام اوقات، عملکرد سازمان توسط افراد ذینفع و تحلیل‌گران مالی زیر ذره‌بین قرار داشته و به همین خاطر سازمان مجبور است میزان شفافیت را در فعالیت‌ها و گزارشات خود بیشتر نماید. از طرف دیگر افراد ذینفع و شرکت‌های همکار نیاز دارند تا جهت تصمیم‌گیری درست، از وضعیت عملکرد سازمان آگاه گردند. البته رسم بر این است که اغلب مدیران سازمان‌ها، اطلاعات عملکردی خود را در گزارشات فصلی در اختیار تحلیل‌گران قرار داده و کارکنان خود را نیز در برخی روزها یا هفته‌های پس از هر فصل آگاه می‌نمایند.

 شفاف‌سازی و وجوه ارائه اطلاعات عملکردی

انتشار اطلاعات مربوط به عملکرد سازمان امری مشکل نبوده و تهدیدی نیز برای سازمان به حساب نمی‌آید بلکه فرصتی برای ایجاد خلق مزیت رقابتی است. برای بهره‌مندی از این فرصت، نیاز به اندازه‌گیری عملکرد سازمان در داخل و همچنین در خارج از چهاردیواری آن می‌باشد. برای تکمیل و افزودن بر ماهیت شدیداً تراکنشی برنامه‌های کاربردی سازمانی، بسیاری از شرکت‌های نرم‌افزاری در حال تلاش برای یافتن راه‌حل‌هایی جهت ایجاد هوشمندی کسب‌وکاری و انبار نمودن داده‌ها هستند تا از این طریق به ارائه اطلاعات بهتر در زمینه عملکرد سازمان کمک نمایند. این راهکارهای جدید تحت لوای جدیدی به نام “مدیریت عملکرد شرکت” در حال شکل‌گیری هستند که متناسب با میزان بلادرنگ بودن شرکت، پاسخگوی نیازهای آن است. هر سازمانی باید چارچوب هوشمندی کسب و کار خود را با سیستم‌های تراکنشی‌اش ترکیب نماید تا بتوان شاهد نظارت و مدیریت بر عملکرد سازمان در تمام سطوح بود.

عناصر متشکله مدیریت عملکرد سازمان

مدیریت عملکرد سازمان چیزی بیش از یک مجموعه نرم‌افزاری بوده و شامل فرایندهای مدیریت بر عملکرد سازمان (مانند تدوین استراتژی، بودجه‌بندی و پیش‌بینی)، متدولوژی‌هایی که بر فرایندها تاثیر گذارند (مانند کارت اعتباری متوازن یا مدیریت ارزش‌محور) و شاخص‌هایی جهت سنجش عملکرد در مقایسه با اهداف عملیاتی و استراتژیک می‌باشد.

عناصر متشکله مدیریت عملکرد سازمان

هیچ ترکیب منحصربفردی از فرایندها، متدولوژی‌ها و شاخص‌ها وجود نداشته و تنها آنها را در محیط ایزوله می‌توان یافت. این فرایندها را اغلب در برنامه‌های نرم‌افزاری هوشمندی کسب و کار می‌توان یافت که کارکردهای فرایندهای مختلف را دربرگرفته و به تعدادی ار متدولوژی‌های متصل نموده است. به عنوان مثال برخی از برنامه‌های نرم‌افزاری هوشمندی کسب و کار نتایج حاصل از فرایند بودجه‌بندی را در غالب ارزش افزوده اقتصادی[۴۱] به تصویر می‌کشد و یا آنها  را به کارتهای امتیازی متوازن[۴۲] ارتباط داده و عملکرد واقعی را در قیاس با اهداف ذکر شده در کارتهای امتیاز مورد ردیابی قرار می‌دهد. امروزه این مجموعه‌های نرم‌افزاری مدیریت عملکرد سازمان از نظر حیطه کاری محدود بوده و در دو سال آینده حیطه خود را گسترده‌تر خواهند نمود. این نرم‌افزارها به کاربر امکان خواهند داد که از میان فرایندها و متدولوژی‌ها دست به انتخاب آنهایی بزنند که به طریقی یکپارچه و منسجم و با استفاده از ترکیبی از شاخص‌های تعریفی کاربر و شاخص‌های از پیش‌تعریف شده، در کنار یکدیگر کار کنند. به عنوان مثال مدل مرجع عملیات‌های زنجیره تامین[۴۳] بطور وسیعی برای سنجش اثربخشی زنجیره تامین بکار می‌رود.