پی اچ دی پروپوزال
اپلای دکتری

پروژه تولید به هنگام Just in time

معرفی تولید بهنگام در قالب پروژه سمینار

پروژه درسی دانشگاهی تولید به هنگام ؛ just in time

رشته: مهندسی صنایع

      فهرست

پیش گفتار:. ۶

مقدمه:. ۷

فصل اول. ۸

تاریخچه و تکامل نظام تولید به هنگام:. ۸

تاریخچه تویوتا:. ۱۱

فصل دوم. ۱۲

تعریف نظام تولید به هنگام:. ۱۲

نظام بهنگام دریک نگاه:. ۱۴

مبانی تولید بهنگام:. ۱۷

اجزای تولید بهنگام:. ۱۸

۱- مشارکت کارکنان:  ۱۸

۲- کارخانجات :  ۱۹

۳- سیستمها :  ۲۰

اهداف نظام تولید بهنگام :. ۲۱

۱- مزایای نظام بهنگام :  ۲۳

۲- محدودیت های نظام بهنگام :  ۲۳

منطق اجرای JIT :. 25

پیش نیازهای یک برنامهJIT :. 28

برنامه ریزی نظام بهنگام :. ۳۰

فصل سوم. ۳۲

اصول تفکر ناب:. ۳۲

تعیین ارزش  ۳۲

شناسایی جریان ارزش  ۳۳

حرکت  ۳۶

کشش  ۴۰

کمال  ۴۲

فصل چهارم. ۴۵

نمونه ساده:. ۴۵

فصل پنجم. ۵۹

سیستم کانبان. ۵۹

مزایای فرآیند کانبان. ۶۰

مزیت عمده یک سیستم کانبان. ۶۰

کانبان و تولیدات کششی. ۶۱

چگونگی معاوضه کانبان ها:. ۶۲

چند قانون مهم کانبان. ۶۳

نتیجه گیری:. ۶۴

توضیح اصطلاحات. ۶۵

پیش گفتار:

بحران نفتی ۱۹۷۳ و رکود ناشی از آن در سرتاسر جهان، دولت ها، شرکت ها و جوامع را تحت تاثیر قرار داد . در اوایل سال ۱۹۷۴ اقتصاد ژاپن در ورطه رشد اقتصادی صفر سقوط کرده بود و بسیاری از این شرکت ها از این اتفاق آسیب دیده بودند .

هر چند در این دوره، سود تویوتا تا حدودی کاهش یافته بود اما در سال های ۱۹۷۵ تا ۱۹۷۷ این شرکت در مقایسه با دیگران، درآمد بیش تری کسب کرده بود . در این زمان، فاصله زیاد تویوتا با دیگر شرکت ها مردم را علاقه مند کرده بود تا بدانند چه اتفاقی افتاده است؟

پیش از این بحران، وقتی با مردم درباره تکنولوژی ساخت تویوتا صحبت می کردی، آنها از خود علاقه اندکی نشان می دادند . اما وقتی رشد اقتصادی متوقف شد، همه فهمیدند که دیگر شرکت ها نمی توانند با استفاده از سیستم مرسوم تولید انبوه آمریکایی، همچنان سود آور باشند . البته نباید از یاد برد که این سیستم به مدت طولانی بسیار خوب کار کرده بود .

اما زمانه تغییر یافته بود . پس از جنگ جهانی دوم هیچ کس تصور نمی کرد تولید خودرو تا بدین حد افزایش یابد . برای دهه های متمادی، آمریکایی ها توانسته بودند با تولید انبوه فقط چند مدل محدود، هزینه ها را کاهش دهند . این شیوه کار، برای آمریکایی ها مناسب بود اما برای ژاپنی ها نه .

طی یک دوره ۱۵ ساله که از سال ۱۹۶۰ شروع شد ژاپن یک رشد سریع و نامعمول اقتصادی را تجربه کرد . در همین دوره مسئولان تویوتا در این فکر بودند که تقلید کورکورانه از آمریکایی ها می تواند بسیار خطرناک باشد به همین دلیل به این فکر افتادند که آیا تولید بسیار کمی خودرو از مدل های بسیار متنوع، چیزی نیست که باید به دنبال آن باشند ؟و از این نتیجه گرفتند که یک سیستم تولید ژاپنی باید از سیستم مرسوم تولید انبوه آمریکایی فراتر رود . و بدین سان تولید خودرو در مدل هایی بسیار متنوع و در حجم پایین به هدف اصلی سیستم تولید تویوتا مبدل شد .

ابتکار عمل شرکت تویوتا در راستای بهبود سیستم تولیدی آن طی بیش از ۴٠ سال گذشته و گسترش ایده تکامل در میان دیگر شر کتهای ژاپنی، منجر به سیستم تولیدی کارآمد منسجمی شده است که سیستم تولید بهنگام خوانده می شود . سیستم تولید به موقع ( Just In Time ) یکی از پیشرفته ترین سیستمهای برنامه ریزی است که در صدر هرم سیستمهای نوین برنامه ریزی و کنترل تولید قرار گرفته است .[۲]

مقدمه:

امروزه به لحاظ محدودیتهای اقتصادی و توسعه و پیچیدگی بازارها، استفاده بهینه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگویی به موقع به خواسته های مشتری در بخش های مختلف بازار به امری اجتناب ناپذیر تبدیل گردیده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهای کار سنتی، سهم خود را در بازار حفظ نمایند . سیستم تولید به موقع که نخستین بار توسط تائیچی اوهنو در شرکت تویوتا به کار گرفته شد یکی از همین سیستمها است که به سرعت مورد توجه سایر شرکتهای ژاپنی قرار گرفت و با توجه به یکسان بودن فرهنگ خاص مورد نیاز این سیستم در اکثر شرکتهای ژاپنی اجرا گردیده و توسعه یافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفی این نظام و علی رغم تلاشی که اکثر سازمانهای غیر ژاپنی در جهت بکارگیری اصول این نظام صرف کردند، به دلایلی که درباره ی ایران هم صادق است، یعنی برداشت و تعاریف پراکنده اصول و نظریات این سیستم، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه ای برخوردار نبوده و اکثر افراد آن را تنها برنامه ای برای کنترل موجودی تلقی می نمایند . در حالی که حذف موجودی اضافی انبارها تنها یکی از اصول مورد اشاره و توجه این نظام می باشد .

از دیگر فواید این سیستم می توان به کاهش قابل توجه کار درجریان ساخت، زمان تحویل محصول به مشتری، فضای مورد نیاز، ضایعات، ضایعات دورریز و دوباره کاری، افزایش در بهره وری، بهبود روابط با عرضه کنندگانی که بهتر و موفق تر هستند و نیروی کار دارای انگیزه، راضی و با نشاط تر اشاره کرد .

فصل اول

تاریخچه و تکامل نظام تولید به هنگام:

JIT یک فلسفه مدیریت ژاپنی است که ازاوایل دهه ۱۹۷۰ در بسیاری از موسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرارگرفت . این فلسفه اولین بار توسط «تائیچی اوهنو» در شرکت تویوتا به عنوان ابزاری برای برآورده ساختن خواسته مشتری با حداقل تاخیر معرفی و به کارگرفته شد . به همین دلیل تائیچی اوهنو اغلب پدر نظام بهنگام نامیده می شود . کارخانجات تویوتا اولین محلی بودند که نظام بهنگام در آن مطرح گردید . این نظام در بحران نفتی سال۱۹۷۳ مورد حمایت وسیعی قرار گرفت و پس از آن توسط بسیاری سازمانهای دیگر انتخاب گردید .

JIT در آغاز به عنوان روشی برای کاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود . امروزه JIT به یک فلسفه مدیریتی شامل مجموعه ای از علوم و در اختیار گرفتن یک سری جامع از اصول و تکنیکهای تولید گسترش یافته است . تولید بهنگام در صورتیکه به شکل مناسب در یک سازمان به کار گرفته شود ظرفیت تقویت مزیت رقابتی سازمان را در بازار به شکل اساسی با کاهش اتلافها و بهبود کیفیت محصول و بهره وری تولید دارا خواهد بود .

فلسفه تولید به هنگام بر روی اجرای فعالیت هایی که بر پایه تقاضا یا نیاز فوری است تاکید دارد. تولید به هنگام اصولا در محیط های تولیدی کاربرد دارد، اما ممکن است به طور گسترده به عنوان روشی برای کمک به اداره شرکت و کاهش زمان فرآیند ها نیز مورد استفاده قرار گیرد .[۹]

در ژاپن زمینه های فرهنگی قوی در ارتباط با ظهورJIT وجود دارد . اخلاق کار ژاپنی یکی از این عوامل است . اخلاق کار ژاپنی در برگیرنده نظریات زیراست :

  • کارکنان دارای انگیزه قوی برای دنبال نمودن بهبود دائمی و برتری نسبت به آنچه که هم اکنون وجود دارد هستند .
  • شرکتها برکارگروهی شامل ترکیب استعدادها و تقسیم دانش، مهارتهای حل مشکلات، ارائه نظرات و دستیابی به یک هدف مشترک تاکید دارند .
  • کار و تلاش بر استفاده از اوقات فراغت مقدم است .
  • کارکنان تمایل دارند که در تمام دوران شغلی خود در یک شرکت بمانند .
  • حس برابری و تفکر کار گروهی به میزان بسیار بالا در ژاپن وجود دارد .

علاوه بر اینJIT به عنوان وسیله ای برای دستیابی به بالاترین سطوح بکارگیری منابع محدود موجود خود شناخته شد.

چند مشخصه فرهنگی ژاپنی مناسب که ممکن است با JIT مرتبط باشند به شرح زیراست :

  • مدیریتJIT این امکان را به مدیریت می دهد که تقاضای مشتری را بدون توجه به سطح تقاضا برآورده نماید .
  • مقدار زمان حد فاصل بین ورود مواد، فرایند و مونتاژ محصول نهایی برای مشتریان با تکنیکهای تولید JIT حداقل می شود .
  • JIT امکان کاهش در مواد اولیه، کار در جریان ساخت و موجودی کالاهای ساخته شده را فراهم می آورد .
  • تکنیکهای تولیدJIT ازظروف برای نگهداری قطعات استفاده می کند .
  • یکی ازاجزای تولیدJIT نیازمند آن است که کارخانه تمیز باشد .
  • تولید بهنگام از علائم نمایان برای نشان دادن وضعیت ماشین آلات استفاده می کند .

هنگامی که اصطلاح «JIT=JUST IN TIME» برای اولین بار در فرهنگ مدیریت استفاده شد می توانست معنای مختلفی برای افراد مختلف داشته باشد . سیستم تولیدیJIT از نظر اینکه در جهت کاهش ضایعات گام بر می دارد، یک رویکرد مدیریت عملیاتی و از این نظر که یکی از اهداف آن بهبود کارایی وکیفیت است، یک رویکرد مدیریت تکنیکی به شمار می رود . ازطرفی بعضی ها آن را به دلیل اینکه سیستم تولیدی JIT یک مفهوم تولید جامع است رویکرد استراتژیک نامیده اند . درعمل سیستم تولیدی JIT قبل از آنکه رویکرد عملیاتی تکنیکی و یا استراتژیک باشد یک راهکار برای تسهیل عملیات است .

هدف اصلی سیستم تولیدیJIT می تواند حاوی یک سری اصول شناخته شده مورد نیاز برای موفقیت های عملیاتی شرکت هایی باشد که دارای رقبای زیادی هستند . این اصول از ژاپن شروع شد و بعدها در ایالات متحده در جهت مدیریت موجودی ها رشد پیدا کرد . این اصول بعدها در سایر جنبه های مدیریت مثل مدیریت تولید، مدیریت کیفیت بکارگرفته شد . همانطورکه موفقیت سیستم JIT به عوامل داخلی سازمان بستگی دارد به مشارکت عوامل خارج از سازمان مثل فروشندگان و عرضه کنندگان مواد نیز نیاز است . در طول دهه۱۹۸۰ تاکید اساسی بیشتر بر روی منابع انسانی سیستمJIT و همچنین محیطی بود که عوامل انسانی در آن کار می کنند . لذا در این زمانJIT بر روی کارکرد خدماتی و اداری توسعه پیداکرد .

از نظر رویکرد مدیریت تولید سیستم تولیدیJIT به این معنی است که خرید مواد خام و سایر قطعات تولید فقط در زمان مصرف این مواد قطعات در فرآیند تولید از فروشندگان تحویل شوند . و از طرفی تولید زمانی انجام خواهد شد که سفارش از مشتری گرفته شود به همین خاطر این سیستم تولید را اصطلاحا «سیستم کشش تولید- تقاضا» نیز نامیده اند، زیرا تا مشتری تقاضا نکند تولیدی انجام نمی شود لذا عکس سیستم تولیدی سنتی است که در آن مواد تا حد ممکن به فرآیند تولید تزریق می شود و فرآیند نیز تا حد ممکن تولید می کند . این رویکرد دارای اصول متعددی است . اگر شرکتی بخواهد این رویکرد را در فرآیند تولید خود به کار اندازد بایستی تمام این اصول را تا حدامکان پیاده کند :

  • تهیه فهرست و جدول تولید روزانه .
  • تهیه یک جدول تولیدی که از قابلیت انعطاف برخوردار باشد .
  • به کار انداختن سیستم کشش تولید تقاضا و حذف ضایعات .
  • بهبود و توسعه میزان انعطاف تغییرات انواع محصولات .
  • بهبود و توسعه ارتباطات فکری کارکنان تولید .
  • کاهش هزینه های راه اندازی تولیدی .
  • دادن اختیارات به کارگران تولید، درجهت تعیین جریان تولید .
  • تهیه جدولی برای مواقعی که تولید درکمتر از ظرفیت کامل است .
  • افزایش استانداردهای پردازش و تولیدمحصول .
  • شناسایی مداوم و اصلاح همه مشکلات مدیریتی تولید .

تاریخچه تویوتا:

تویوتا در ابتدای قرن بیستم به عنوان یک کارخانه ریسندگی وجود داشت.  ساکیشی تویودا که سال ها در راه شغل پدر خود، یعنی فروش فرش فعالیت می کرد این کارخانه را راه انداخته بود و در سال ١٨٩۴ با هوش سرشار خود یک ماشین بافندگی صنعتی ابداع کرده و ساخته بود.  او در سال ١٩٢۴ نوع تمام اتوماتیک آن را ساخت و دو سال بعد کارخانه اتوماتیک ریسندگی تویوتا، پا به عرصه وجود نهاد.  پسر کنجکاو و مستعد او، کیشیرو که در رشته مهندسی مکانیک از دانشگاه توکیو فارغ التحصیل شده بود در کارخانه پدر مشغول به کار شد اما همه توجه و ھمت او صرف تولید موتور خودرو شد.  در سال ١٩٣٠ کیشیرو تحقیق بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز کرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر راه انداخت.  در سال ١٩٣۵ اولین کارخانه خودرو تویوتا آغاز به کار کرد و سال بعد لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت.  یک سال بعد یعنی سال ١٩٣٧ شرکت تویوتا موتور به طور رسمی افتتاح شد.  بدین ترتیب یکی ازموفق ترین کارخانجات ریسندگی ژاپن در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به کارخانه خودروسازی تبدیل شد.  تلاش و ھمت کیشیرو تویودا باعث شد که از دل کارخانه پدر، کارخانه جدید تأسیس شود . در ابتدا خود کیشیرو به عنوان قائم مقام شرکت جدید عمل می کرد و در سال ١٩۴١ به عنوان مدیرعامل مشغول به کار شد.  بلافاصله پس از راه افتادن شرکت جدید، اصول مدیریتی نوینی در اداره کارخانه به کار گرفته شد.  در سال ١٩٣٨ سیستم  jit  به کار گرفته شد.  دو سال بعد مؤسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد.  سال ١٩۵١ سیستم پیشنهاد ایده های خلاق در تویوتا فعال شد.  سال ١٩٧٣ مرکز طراحی و سال بعد مرکز آموزش افتتاح شد.  اولین محصول تجاری شرکت تویوتا، کامیون ۱.۵ تنی بود.  در طی جنگ جهانی دوم تمام کارخانه در اختیار جنگ بود و برای ارتش کامیون تولید می کرد.  تا چند سال بعد از اتمام جنگ نیز، اشغالگران اجازه تولید خودرو به تویوتا ندادند.  در سال ١٩۵٢ با مرگ کیشیرو، مسئولیت شرکت بعهده ایجی تویودا پسر عموی او قرار گرفت.  ایجی به ھمراه پسر کیشیرو، شوئی شیرو تویودا و طی سال های بعد تویوتا را به یکی از شرکت های بزرگ خودروسازی جهان تبدیل کردند.  در سال ١٩٧٧ مرکز فنی تویوتا در آمریکا افتتاح شد و سال ١٩٨۴ ھمکاری تویوتا با جنرال موتورز در آمریکا صورت گرفت.  پس از ایجی، تایچی اوهنو مسئولیت شرکت را به عهده داشت و در استقرار سیستم تولید تویوتا بسیار ھمت گماشت و اصول راهنمای تویوتا را در سال ١٩٩٢ منتشر کرد.[۶]

 

فصل دوم

تعریف نظام تولید به هنگام:

همه ما این جمله معروف را شنیده ایم که وقت طلاست . این  جمله برای همه ما که در جهان اقتصادی امروزی زندگی می کنیم کاملا ملموس است . حالا بگذارید نگاهی به مشکلاتی که برای شرکت ها به وجود می آید بندازیم . مصرف کننده نهایی به انتخاب محصول زودتر از  آنی که ممکن است، انتخاب کند و همیشه بر روی زمان های انجام خدمات مورد نیازش تمرکز می کند . خدماتی که با سرعت تحویل داده  می شوند مثل : ایمیل، رستورانها و خدمات اورژانس . به هر حال سازمان های زیادی از تمام تکنولوژی ها برای کاهش زمان فعالیت هایشان از طراحی محصول تا تحویل آن به مشتری استفاده می کنند .

تولید به هنگام سیستمی از تولید ناب است که بیشتر در عملیات های تکراری استفاده می شود . قطعات به آرامی و به طور یکنواخت بوسیله این سیستم حرکت می کنند .  وظایف به موقع و طبق برنامه ریزی بر روی آن ها انجام می شود . سیستم تولید به هنگام ترجیح می دهد که در عملیات تولیدی مواد و قطعات به آرامی حرکت کنند و عملیات ها بر روی آنها به موقع و مختصر انجام شود و هر مرحله تنها زمانی که نیاز دارد، قطعات را دریافت کند . نتیجه این سیستم کاهش کالاهای در حال ساخت و همچنین کاهش  موجودی ها می شود .

سیستم تولید به هنگام بیانگر یک فلسفه است که تمام جنبه های فرآیند شامل مدیریت، برنامه ریزی، کارگران، میزان تولید، موجودی، جابجایی ها، انتقال، کیفیت، ارتباط با تامیین کنندگان را شامل می شود، همچنین این سیستم تمام مراحل فرآیند از جمله طراحی محصول، خرید، توزیع، تولید و خدمات پس از فروش را شامل می شود .

این سیستم به دنبال کم کردن موجودی ها، ضایعات، فضا و هزینه های معاملات است . اما باید گفت که سیستم تولید به هنگام به دنبال کاهش زمان و افزایش سرعت است .

در این قسمت می توانیم سیستم تولید به هنگام را با سیستم تولید سنتی مقایسه کنیم . مقایسه این دو در جدول زیر آمده است:[۷]

سیستم تولید به هنگامسیستم سنتینیازها
سریعکندتحویل
کمزیادموجودی
کوچکبزرگاندازه دسته
زیاد، کوتاهکم، طولانیزمان راه اندازی (setup)
بالاپایینکیفیت
مهارت زیاد (انجام کارهای متنوع)انجام تنها یک کارکارگران

نظام تولید بهنگام موضوعی است که افراد مختلف به صورتهای متفاوتی آن را شرح داده اند و در متون مختلف با عبارتهای گوناگون تعریف شده است . آنچه که در بین بسیاری از این تعاریف و توضیحات مشترک می باشد عدم تفهیم کامل موضوع تولید بهنگام است . دربسیاری از این نوشته ها و گفته ها از تولید بهنگام به عنوان تکنیکی در کنترل موجودی یاد شده است و آن را مترادف با موجودی صفر دانسته اند . موجودی صفر هدف تولید بهنگام نیست . نظر مبتکر این موضوع یعنی تائیچی اوهنو نیز همین است وی در جایی می گوید : « موجودی صفرحرف بیهوده ای بیش نیست » . فلسفه تولید بهنگام یکی ازجدیدترین پدیده ها در زمینه مدیریت تولید می باشد و امروزه در کتاب هایی که در موضوع های مدیریت تولید، کنترل موجودی، کنترل کیفیت، حسابداری صنعتی و رفتار سازمانی نگاشته می شود یک فصل یا قسمت هایی به آن اختصاص دارد . نظام تولید بهنگام چیزی بیشتر از مدیریت کالا و حمل و نقل مواد است . یک فلسفه و تفکر است که هدف آن «حذف جامع اتلاف» و جلوگیری از به هدر رفتن منابع در همه فعالیتها می باشد . مبتکر این تفکر در این مورد گفته است : «هدف ما حذف جامع اتلاف وبیهودگی است» .

درباره اهمیت موضوع نویسنده ای معتقد است که نظام تولید بهنگام یک انقلاب در ساخت و تولید است و با انقلاب سال ۱۹۰۸ هنری فورد یعنی ابداع روش نوین ساخت خودرو به طریقه تولید انبوه و خط مونتاژ که به طور چشمگیر تولید اتومبیل را افزایش داد، قابل مقایسه می باشد . در یک جمع بندی از تعاریف و توضیحاتی که در مورد تولید بهنگام ارائه شده است می توانیم بگوییم :

« نظام تولید بهنگام تفکر و نگرشی نوین در اداره سازمان های صنعتی است که با اصول، تکنیکها و روشهای برخاسته ازآن، حذف جامع و کامل اتلاف و افزایش بهره وری را در تمام فعالیتها اعم از داخل و خارج سازمان دنبال می کند .»

واژه به موقع معادل اصطلاحی انگلیسی است که در زبان فارسی می توان واژه هایی مانند «درست به موقع»، «دقیقا به موقع» و «فقط به موقع» را نیز برای آن به کاربرد . اضافه کردن این پیشوند ها به کلمه به موقع یا بهنگام برای تاکید و پافشاری بیشتر بر به موقع بودن، در مرتبه نخست کار را با کیفیت مطلوب انجام دادن،  امورخرید، تولید و دیگر فعالیتهای لازم را دقیقا در زمان مناسب انجام دادن، صورت گرفته است . بهنگام بودن نظام مستلزم بهنگام بودن «همه اجزای آن» است . زودتربودن، دیرتربودن و زیادتر و کمتر بودن اشکال مختلف اتلاف هستند . ذکر این پسوندها حاکی از تعهد و تقید مجموعه سازمان و کارخانه به اجرای مناسب و به موقع برنامه ها و کسب اهداف می باشد . JIT یعنی«فقط» به موقع، نه زودتر نه دیرتر، لذا همچنان که تائیچی اوهنو گفته است باید کلمه ای را که حاوی تاکید و تقید به بهنگام بودن باشد اضافه کنیم .

نظام بهنگام دریک نگاه:

قبل از پرداختن به جزئیات نظام بهنگام، چگونگی عملکرد نظام بطور خلاصه ارائه می شود . کار نظام با برنامه تفصیلی تولید و کار کردن به سمت عقب یعنی از قسمت فروش و مرحله نهایی تولید به سمت مراحل تولید و مونتاژ، و سرانجام تامین کنندگان قطعات و مواداولیه شروع می شود . برنامه تفصیلی برای یک تا سه ماه آینده طراحی می شود تا مراکز کاری و تامین کنندگان مواد و قطعات بتوانند برنامه کاری خود را تهیه کنند . برنامه روزانه نیز با توجه به برنامه ماهانه تدوین می شود . کوچک بودن حجم بهر در نظام بهنگام یک اصل مهم است . در نظام تولید بهنگام از یک نظام ساده گردش مواد که کانبان (kanban) نامیده می شود برای حرکت مواد از یک مرکزکاری به مرکزکاری دیگر استفاده می شود . قطعات در پالت های کوچک و استاندارد نگهداری می شوند و تنها تعداد مشخصی از این پالت ها در نظام وجود دارد . وقتی که همه پالت ها پر شد، ماشین ها خاموش شده و تا زمانی که مرحله بعدی تولید (ایستگاه کاری بعد) پالت خالی ارائه نکند، هیچ قطعه دیگری تولید نمی شود . بنابراین موجودی در جریان فقط محدود به پالت های موجود بوده و قطعات فقط در زمانی که مورد نیاز است تولید می شود . در زمانی که تولید قطعات مورد نیاز قبل از اتمام روز کاری تکمیل می شود کارگران در هسته های کنترل کیفی و در کارهای تیمی دیگر برای بهبود سیستم شرکت می کنند . تولید قطعات در دسته یا بهر های یک عددی هدف ایده ال نظام بهنگام است .

تاکید بر کاهش حجم بهر و لزوم تغییرات زیاد و سریع، آموزش و پرورش کارگرانی با چند مهارت و وظیفه را ضروری می نماید . آموزش های چند گانه بطوری که کارکنان بتوانند از یک ماشین به سراغ ماشین دیگر بروند و همچنین خودشان بتوانند کارهای آماده سازی، نگهداری و تعمیر ماشین را انجام دهند لازم می شود . نظام بهنگام نه تنها نیاز به مهارت های وسیعتری دارد، بلکه کار گروهی و هماهنگی افراد با هم نیز مهم است، زیرا موجودی کافی برای مقابله با مشکلاتی که به وجود می آید، وجود ندارد . لذا کل نظام تولید باید به طور نزدیکتری به وسیله کارگران هماهنگ شود . استقرار تجهیزات و دستگاه ها در نظام بهنگام باید استقراری متناسب با آن باشد زیرا موجودی کالا در سطح کارگاه نگهداری می شود، نه در انبارها و بین فرایندها . بطور یقین در نظام تولید بهنگام کیفیت کالا عاملی اساسی است . نه تنها اقلام معیوب سبب اتلاف هزینه مواد، دستمزد و سرباری که برای ایجاد آن انجام شده است، می گردد، بلکه باعث توقف خط تولید نیزمی شود . از آنجا که هیچ موجودی برای جبران اشتباه نگهداری نمی شود، قطعات و مواد ارسالی به کارخانه باید دارای کیفیت کامل باشند . نظام بهنگام دستیابی به سطح کیفیت صد درصد مطلوب را آسان نمی کند، زیرا اقلام معیوب فورا توسط کارکنان مرحله بعدی تولید کشف می شود .

سرانجام اینکه، رابطه سازمان با تامین کنندگان مواد اولیه و قطعات در نظام بهنگام رابطه ای ویژه است، تامین کنندگان قطعات اولیه و مواداولیه در واقع قسمتی ازکارخانه محسوب می شوند . آنها نیز همانند کارگاه های داخل کارخانه پالت و کانبان دریافت می کنند . از آنان خواسته می شود که قطعات را به طور مکرر و در بهرهای کوچک مستقیما به خطوط تولید حمل کنند . بهینه سازی روش های حمل و نزدیک بودن سازندگان به کارخانه خریدار، برای هماهنگی بهتر آن با نظام بهنگام ضروری است . همچنین از فروشندگان درخواست می شود که قطعات و موادی را که دارای کیفیت کامل مطلوب است تولید و ارسال نمایند .

نظریه نظام بهنگام در برگیرنده تمام بخش های کارخانه از قبیل برنامه ریزی، کیفیت، تولید، تامین کنندگان مواد و قطعات و روابط کار می باشد . تغییراتی که در این عملیات به وجود می آید با خود سود و فایده بالقوه ای دارد که در بلند مدت ظاهر می شود . نتیجه پیاده کردن نظام تولید بهنگام افزایش بازده مجموع دارایی های سازمان است . افزایش بازده مجموع دارایی ها از راه افزایش درآمد، کاهش هزینه ها و سرمایه گذاری کمتر حاصل شده است . با حذف موجودی ها که ریشه و اساس همه ضرر و زیانها به شمار می رود، ضرورت انجام فعالیت های حل مسئله بهتر احساس می گردد . بنابراین نظام تولید بهنگام براساس فلسفه بهبود مستمر شکل گرفته است .

  

مبانی تولید بهنگام:

برای دستیابی به مزایای «تولید بهنگام» باید ها و نباید های بسیار زیادی به صورت های مختلف مطرح گردیده است. این باید ها و نباید ها بر پایه مطالعات و تحقیقات کاربردی که سازمان های گوناگون به منظور تغییر سیستم آنها به سیستم تولید بهنگام انجام گرفته، طرح و ارائه شده اند . مواردی از این دستور العمل ها که پس از پیاده کردن تولید بهنگام در موقعیتهای متعددی عمومیت پیداکرده و اصول این تفکر را تشکیل می دهند، عبارتند از :

۱- تدوین برنامه تفصیلی تولید بر اساس سفارش با تقاضای واقعی

۲- حرکت به سوی تولید یک واحدی (حجم بهر یک واحد)

۳- حذف جامع وکامل اتلاف

۴- بهبود مستمر جریان تولید

۵- کیفیت کامل

۶- اهمیت دادن و احترام به کارکنان

۷- حرکت در جهت حذف پیشامدهای تصادفی

۸- افق نگرش بلند مدت

۹- کاهش زمان آماده سازی تجهیزات

۱۰- تربیت کارگران چند وظیفه ای

در مورد اجرای اصول فوق دو نظر وجود دارد . عده ای معتقدند که هریک از اصول فوق به تنهایی قابل اجرا هستند و می توان هریک را در بخش یا بخش هایی از سازمان نیز به کارگرفت، زیرا هیچ سازمانی وجود ندارد که تمامی جنبه های تولید بهنگام را بکار گرفته باشد، بلکه همه سازمانها اعم ازسازمان های تولیدکننده کالا و خدمات، چه آن هایی که به صورت سفارش کار و چه به صورت «تولیدانبوه» فعالیت می کنند می توانند تا حدودی بیشتر و یا کمتر از این اصول استفاده کنند . حدودی که سازمان ها از این اصول استفاده می کنند تعیین کننده درجه بهره مندی مورد انتظار آن ها از مزایای تولید بهنگام است . نظریه دیگری وجود دارد که معتقد است به علت وجود ارتباطی میان این اصول، باید شرایطی فراهم شود تا همه آنها را بتوان همزمان با هم در سازمان به اجرا درآورد . هر نظام تولید بهنگام نیاز به وجود شرایط مناسب برای اجرای تمامی اصول و جزئیات آن دارد . توجه به تنها یک جنبه از تولید بهنگام نه تنها موجب عدم دستیابی به همه مزایای مورد نظر آن می شود، بلکه ممکن است خرابی هایی نیز در پی داشته باشد . به عنوان مثال تهیه و اجرای «برنامه های تولید بر اساس سفارش» و«حذف کردن موجودی ها» بدون انجام اقدامات لازم در جهت «حذف پیشامد های تصادفی» ممکن است باعث ایجاد موقعیت های خطرناکی در سازمان گردد . یا درخواست از فروشنده یا سازنده قطعات به حمل و ارسال کالا در بهر های کوچک و در دفعات زیاد، بدون وجود قرارداد های بلند مدت و برقراری روابط مناسب با آنها، باعث انتقال هزینه نگهداری موجودی به فروشنده و مجددا انتقال آنها در قالب قیمت تمام شده محصول خریداری شده، به خریدار می شود .

اجزای تولید بهنگام:

تولید بهنگام شامل عناصر و اجزایی است که می بایست با یکدیگر ادغام شوند تا به صورت هماهنگ جهت دستیابی به اهداف JIT عمل نمایند . این اجزا در اصل شامل منابع انسانی، خرید، فرایندتولید، برنامه ریزی و وظایف هماهنگی در یک سازمان می گردند . به طورخلاصه این اجزا می توانند در چند گروه طبقه بندی شوند :

۱- مشارکت کارکنان:

جلب موافقت و حمایت تمامی کارکنانی که در دستیابی به اهداف سازمانی نقش دارند یک اصل کاملا ضروری در موفقیت JIT است . جلب حمایت و توافق، نیازمند مشارکت دادن و اطلاع رسانی به تمامی گستره هایی است که از شرکت سود می برند . این می تواند میزان زمان و تلاش لازم در اجرای JIT را تا حد زیادی کاهش داده و می تواند احتمال ایجاد مشکلات اجرایی را حداقل نماید . حمایت و توافق می تواند از طریق گروه های زیرجلب شود :

الف) سهامداران و مالکین شرکت : در اینجا باید تاکید روی کسب سود در بلند مدت قرار داده شود و بنابراین درآمد های کوتاه مدت می بایست برای تامین مالی تغییرات مختلف و سرمایه گذاری لازم برای موفقیت JIT صرف شوند . می بایست به روشنی تصریح شود که منافع مرتبط با JIT تنها در بلند مدت عاید می گردد .

ب) سازمانهای کارگری : تمام اتحادیه های کارگری و کارمندی می بایست از اهداف JIT مطلع شده و در مورد اینکه چطور این سیستم بر انجام کارهای آنها تاثیر می گذارد آگاه شوند . این مساله در جلب حمایت اتحادیه کارگری برای کمک به اجرا و برطرف ساختن مشکلات نهائی اهمیت دارد .

ج) حمایت مدیریت : این مساله در برگیرنده حمایت مدیریت در تمامی سطوح می باشد و همچنین نیازمند آن است که مدیریت آماده ایجاد مثال هایی برای کارگران و آماده سازی فرایند برای تغییر رفتارها باشد . تلاش برای بهبود مستمر نه تنها نیازمند کارکنان کارگاه ها است بلکه همچنین می بایست جزء لاینفک رفتارهای مدیریت باشد .

د) حمایت دولت : دولت می تواند حمایت خود را از شرکت هایی که تمایل به اجرای JIT دارند را با طولانی تر کردن مدت پرداخت مالیات و سایر تشویق های مالی ارائه نماید . این می تواند برای شرکت ها ایجاد انگیزش نماید تا همچنان که برخی بار های مالی مرتبط با هزینه های اجرایJIT را تحمل می کنند، خلاق تر شوند .

۲- کارخانجات :

تغییرات بسیار زیادی در کارخانجات واقع می شوند که شامل جانمایی کارخانه، کارگران چند مهارته، سیستم کشش تقاضا، کانبان، خود کنترلی، برنامه ریزی مواد مورد نیاز و برنامه ریزی منابع تولید MRPII  و بهبود مستمر هستند :

الف) جانمایی کارخانه : در تولید بهنگام، جانمایی کارخانه برای بیشینه سازی انعطاف پذیری کارگر انجام می شود و این ترتیب بر اساس محصول است تا فرآیند . این نوع از جانمایی نیازمند بکارگیری کارگران چند مهارته است .

ب) تولید بر اساس کشش تقاضا : نظریه کشش تقاضا شامل استفاده از تقاضا برای یک محصول است تا نشان دهد که تولید چه زمانی باید انجام شود . استفاده از سیستم کشش تقاضا برای یک شرکت امکان تولید را در زمانی که بدان نیاز است در مقادیر مناسب و در زمان صحیح فراهم می آورد .

ج) کانبان : یک کلمه ژاپنی است به معنای علامت و معمولا کارتی است که محصول را در کارخانه همراهی می کند. برای کارت کانبان اسم یا شماره سریال برای شناسایی محصول، مقدار، عملیات لازم و مقصدی که قطعه می بایست به آنجا حمل شود اشاره می گردد . استفاده از کانبان در ارتباط دادن فرآیندهای تولیدی مختلف به یکدیگر کمک می نماید .

د) خود کنترلی : استفاده از تکنیک خود کنترلی توسط هر فرد برای اطمینان از اینکه وارده های تولید آنها ایجاد ارزش افزوده نموده و با کیفیت بالایی است انجام شده است . خودکنترلی این اجازه را می دهد که اشتباهات و کارهای با کیفیت ضعیف شناخته شده و در محلی که این اشتباهات از همان ابتدا وقوع یافته اند به شکل کارآمدی تصحیح شوند .

ه) بهبود مستمر : نظریه بهبود مستمر شامل تغییر رفتار ها به سمت کارایی جامع یک سازمان است . بهبود مستمر یک قسمت جدا نشدنی از JIT است که برای موثر واقع شدن می بایست توسط هر فرد در سازمان و نه فقط توسط آن عده که مستقیما درگیر فرآیند تولید هستند مورد قبول واقع شود .

۳- سیستمها :

سیستم های درون یک سازمان به تکنولوژی و فرایندهای مورد استفاده برای ارتباط، برنامه ریزی و هماهنگی فعالیتها و مواداولیه مورد استفاده در تولید اطلاق می شود . دو نمونه از این سیستم ها عبارتند از : MRP برنامه ریزی موادموردنیاز،  MRPIIبرنامه ریزی منابع ساخت .

MRP یک روش مبتنی بر کامپیوتر برای مدیریت مواد مورد نیاز است تا طبق یک جدول زمانی آنها را تحویل نماید . MRP  یک روش تلفیقی یا پایین به بالا برای برنامه ریزی است .

MRPII نیز یک برنامه کامپیوتری است که می تواند در تهیه اطلاعات برای منابع مالی موجود جهت اجرای برنامه هایMRP مورد استفاده واقع شود .

 

اهداف نظام تولید بهنگام :

مدیریت نظام بهنگام می تواند در فرآیند های تولید هر شرکتی به کارگرفته شود . این نظام توسط منابع ارائه کننده خدمات نیز انتخاب شده است . JIT درصورتی که با موفقیت اجرا شود، می تواند تغییرات نامعلومی که بسیاری از کارخانجات تولیدی به دلیل شرایط متغیر اقتصادی تجربه می کنند را کاهش دهد . گودارد (Goddard-1986) پیشنهاد می کند که یک شرکت می تواند با رقابت بر اساس هزینه، ارائه خدمات و کیفیت به مزیت رقابتی دست یابد . این سه عنصرمشخصه های قابل تمایزی هستند که محصولات را از یکدیگر تفکیک می کنند .JIT امکان اتلاف زدایی در فرآیند های تولید شرکت را میسر می سازد، کیفیت را بهبود می بخشد و تقاضای مشتری را با یک روش قابل اعتماد و کارا ارضا می نماید . برای تولید بهنگام سه هدف اصلی وجود دارد . این اهداف در ماهیت عمومی متجانس هستند و می توان آنها را در سازمان ها و صنایع مختلف که با یکدیگر تفاوت زیادی دارند انتخاب و به کارگرفت .

۱-افزایش توانایی سازمان برای رقابت با شرکتهای رقیب و حفظ قابلیت رقابت در بلندمدت :

قابلیت رقابت سازمانی از طریق بکارگیری نظام بهنگام به جهت اینکه امکان اجرای یک فرآیند بهینه برای تولید محصولات را به وجود می آورد افزایش می یابد . فرآیند تولید بین سازمانهای عادی و مرسوم و سازمان های پیشرفته تفاوت هایی دارند . سازمان عادی طرفدار اجرای خوب اشکال تولید است . سازمان پیشرفته سازمانی است که به تغییرات محیط پاسخ داده و فرآیندهای تولید خود را با این تغییرات تطبیق می دهد . در بسیاری اوقات این نوع سازمان ها اولین سازمان هایی هستند که روش های نوآوری شده در تولید را طراحی و یا اجرا می کنند . بنابراین سازمان پیشرفته سازمانی همانی است که توانایی حفظ رقابت را از طریق تطبیق با تغییرات محیطی دارا می باشد .

۲- افزایش میزان بهره وری در فرآیند تولید :

کارایی خود شامل دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری همزمان با کاهش هزینه هایی مرتبط با تولید می باشد .

۳- کاهش سطح مواد، زمان و کار در فرآیند تولید :

کاهش اتلاف های غیر ضروری می تواند بطور قابل توجهی هزینه های تولید را کاهش دهد . سه هدف عمومی فوق الذکر برای هر شرکتی قابل اجرا هستند ؛ ولی به هر حال چندین هدف دیگر نیز وجود دارند که ممکن است مختص هر سازمان باشند . این اهداف دارای طیف زمانی بلند و کوتاه مدت و شامل موارد ذیل می باشند :

الف) شناسایی و پاسخگویی به نیازهای مشتری : این هدف به سازمان در تمرکز بر آنچه از طرف مشتریان تقاضا شده و مورد نیاز تولید می باشد کمک خواهد کرد . هدف اساسی سازمان، تولید محصولاتی است که مشتریان خواستار آن هستند . بنابراین ایجاد یک فرآیند تولید که محصولات با کیفیتی را تولید می نماید پا بر جایی سازمان را تضمین خواهد کرد .

ب) هدف گذاری برای ارتباط هزینه کیفیت بهینه : دستیابی به کیفیت نمی بایست تا نقطه ای انجام شود که هیچ صرفه جویی برای سازمان ندارد . بدین ترتیب تاکید می بایست بر ایجاد فرآیند تولیدی قرار داده شود که هدف آن ضایعات صفر است .

ج) کاهش اتلاف های غیر ضروری : اتلاف هایی وجود دارند که هیچ ارزش افزوده ای را برای محصول ایجاد نمی کنند . گروه های مختلفی از اتلاف ها تعریف شده اند . برخی از آنها در فرآیندهای اتلاف زدایی بیشتر از سایرین مد نظر هستند .

د) هدف گذاری برای ایجاد اعتماد در بین عرضه کنندگان : همچنین، در صورت امکان،  ارتباط با تنها یک یا چند عرضه کننده مشخص می بایست مورد نظر قرار گیرد . این در ایجاد یک شرکت کاراتر در رابطه با موجودی ومواد اولیه، به جا بودن تحویل ها و اطمینان مجدد از اینکه مواد در زمانی که نیاز هستند وجود دارند کمک می کند .

ه) طراحی کارخانه برای حداکثر  بهره وری و سهولت تولید : این موارد شامل استفاده از ماشین آلات و نیروی کاری که مطلقا برای فرآیند تولید ضروری هستند می گردد .

و) تطبیق منطق کاری ژاپنی با هدف گذاری بهبود مستمر : حتی در صورتی که در حال حاضر استاندارد های بالایی موجود باشد، این مورد رقابتی بودن سازمان را با تلاش دائمی برای برآورده ساختن تقاضای مشتری تضمین می نماید . JIT یک مزیت رقابتی را به سازمان ارائه می کند که می تواند در شکل ارائه محصولات با کیفیت بالاتر به مشتریان نسبت به شرکت های رقیب باشد، یا فراهم نمودن خدمات برتر یا ایجاد توانایی تولید برتر که امکان بهره وری و کارایی روز افزون را برای سازمان به وجود می آورد .

 مزایا و محدودیتهای JIT :

توجه قابل ملاحظه ای به مزایای مرتبط با بکارگیری نظام بهنگام معطوف گردیده است . در هر وضعیتی برای اجرای کامل JIT در یک سازمان، مدیران می بایست نسبت به محدودیت ها و نواقصی که ممکن است در سازمان آنها به اجرا در آید آگاهی داشته باشند .

۱- مزایای نظام بهنگام :

مزایای به کارگیری نظام بهنگام بی شمار هستند که کاهش اتلاف ها و افزایش توانایی برای باقی ماندن در صحنه رقابت از جمله آنها هستند . سایرمزایا، بهبود روابط کاری بین کارکنان، رابطه محکم تر و قابل اطمینان تر با عرضه کنندگان، سود بیشتر و بهبود رضایت مشتری می باشند . مزایای مشهود و نامشهود بی شمار مرتبط با JIT در سازمان های تولیدی اروپا مشاهده شده است . شاید با اهمیت تر از بقیه موارد، منافع مالی مستقیمی است که اثبات شده است .

۲- محدودیت های نظام بهنگام :

اگر چه مزایای استفاده از نظام بهنگام بسیار زیاد هستند و در اکثر مواقع جای هر محدودیت ممکن را می گیرند ولی  چند نقیصه به شرح زیر برای JIT تعریف شده اند :

– مغایرت های فرهنگی به عنوان یک محدودیت احتمالی با JIT مرتبط می باشند . این ها می توانند مشکلاتی باشند که احتمالا برطرف ساختن و یا کار پیرامون آنها بدون ایجاد تغییر در رفتارها و منطق کارگر مشکل بوده و اندازه گیری حجم تاثیر آنها به دلیل ماهیتی که دارند دشوار می باشد .

– روش سنتی تولید شامل استفاده از موجودی های زیاد با ذخیره احتیاطی است . ذخیره های احتیاطی می توانند نقش یک موجودی ایمنی را برای شرکت ها ایفا کنند تا در هنگام بروز مشکل، پیش بینی های تقاضای نادرست را جبران نمایند . این مساله امکان بروز مشکلاتی را برای سازمان هایی که وابستگی نسبتا زیادی به موجودی های احتیاطی دارند برای جذب هرگونه افزایش در تقاضا را به دنبال دارد .

– منافع مرتبط با افزایش مشارکت کارکنان و همکاری ناشی از به کارگیری حلقه های کیفیت درسازمان های ژاپنی آشکار می باشد . منافع مرتبط با JIT ممکن است به لحاظ فرهنگی محدودیت ایجاد نماید و تا اندازه ای مختص به محیط ژاپنی باشند .

– کاهش استقلال افراد به عنوان یکی دیگر از محدودیت های ممکن JIT اظهارشده است . کاهش استقلال به طور زیاد به محدود شدن زمان چرخه تولید یا زمان بین فعالیت های تکراری نسبت داده شده است . ذخایر احتیاطی مانند زمان های بیکاری یا بیهوده که به طور قابل توجهی کاهش می یابند منجر به استرس و فشار بیشتر روی کارگر برای انجام کار می شود .

– کم شدن استقلال روش ها در برگیرنده نظریاتی است که تحتJIT ، کارکنان می بایست طرفدار روشهای دقیق و سخت تولید برای نگهداری سیستم باشند . این نظریه روحیه کارآفرینی که بسیاری از کارگران قبل از اجرایJIT  از آن لذت می بردند را کم می کند .

– موفقیتJIT ممکن است مختص هر صنعت باشد . به عنوان مثال، در سازمان های تکنولوژی- محور گزینه های بهتری برای برنامه JIT در نظر گرفته می شوند تا سازمان هایی که محصولات مصرفی تولید می کنند .

– مقاومت در برابر تغییر ممکن است تجربه شود . به این دلیل که JIT شامل تغییر در سطحی می شود که تقریبا بر روی همه افراد سازمان تاثیر می گذارد . کارکنان ممکن است در برابر تغییر در دو سطح مقاومت کنند . مقاومت منطقی، مقاومت احساسی . مقاومت منطقی زمانی اتفاق می افتد که یک فرد درمورد اطلاعات ضروری و حقایق (واقعیت های) مربوطه، به اندازه ای که تغییر بر روی آنها تاثیر می گذارد و به دلیل ناقص یا ناکافی بودن آنها نا آگاه است . مقاومت احساسی به فرآیندهای روانشناسی همانند ترس، اضطراب و بد گمانی که از ایجاد تغییر القا می گیرد اطلاق می شود .

 منطق اجرای JIT :

محرک اجرایJIT در دستیابی بسیاری از سازمان های ژاپنی به استاندارد های کیفیت و متکی بهره وری است . روابط اقتصادی همانند : افزایش رقابت، تغییرات اقتصادی وخواسته های مشتری برای کیفیت بالاتر محصولات نیز در این مورد نقش دارند . رقابت سخت، محیطی را ایجاد کرده است که در آن تنها شرکت هایی که بیشترین اثر بخشی و بهروری را دارا هستند قادر به بقا می باشند . سازمان هایی که برای به کارگیری نظریات خلاق در فرآیندهای تولیدی خود سریع عمل می کنند دارای مزیت رقابتی نسبت به آن هایی که دارای این شرایط نمی باشند هستند . این شرکتها قادر به بقا و سود آوری در بلند مدت خواهند بود .

استفاده از تولید به هنگام تحت تاثیر تغییرات اقتصادی به صورت مخالف واقع نمی گردد چرا که تولید کاملا برای برآورده ساختن تقاضای مشتری انعطاف پذیر است . استفاده از JIT برای هر دو شرایط اقتصادی پیشرفته و در حال توسعه مناسب است چرا که می توان آن را برای ارضای تقاضای مشتری بدون زحمت یا عوارض منفی به راحتی تنظیم نمود . این تنظیم امکان پذیر است چون نظام بهنگام در جایی که تقاضا به عنوان یک محور، فرآیند تولید وادار به فعالیت می نماید به صورت سیستم کشش تقاضا عمل خواهد نمود .

در دوران شکوفایی اقتصاد، موسسات و افراد دارای تقاضای بیشتری هستند و تولید بر اساس اصول نظام بهنگام می تواند به سادگی برای برآورده ساختن این تقاضا ها افزایش داده شود . به طور مشابهی در شرایط رکود اقتصادی، تولید می تواند برای برآورده ساختن سطوح پایین تری از تقاضا کاهش داده شود .

هفت نوع اتلاف وجود دارند که در کارخانجات تولیدی مشخص و تعریف شده اند . این هفت نوع معمول ترین اتلاف ها هستند که به تناوب بروز می نمایند و منجر به هزینه تولید می گردند . اساس نظریه تضمین یا ارجحیت کاهش اتلاف ها این است که نیازی نیست ماشین آلات و افراد به صورت کامل در تمامی زمان ها مورد استفاده قرار گیرند . آنها می بایست تنها زمانی مورد استفاده واقع شوند که تقاضایی را برآورده نمایند . این هفت نوع اتلاف عبارتند از :

۱- اتلاف ناشی از مازاد بودن تولید :

تولید بهنگام این امکان را به شرکت می دهد تا زمانی که نیازی وجود داشت بر اساس نظریه کشش تقاضا عمل نموده و تولید کند . بنابراین، در بسیاری از کارخانجات که از نظریه کشش تقاضا استفاده نمی کنند تولید مازاد اتفاق می افتد . اتلاف های ناشی از تولید مازاد شامل کار و زمان اتلاف شده نیرویی است که در تولید محصولاتی که مورد نیاز نیستند صرف شده اند .

مواد اولیه اضافی نیازمند حمل ونقل جابجایی از انبارهای موجودی هستند . بدین ترتیب مقادیر زیادی از حمل ونقل محصولاتی که مورد نیاز نیستند وجود خواهد داشت . هرچه که محصول بیشتر حمل شود امکان وارد آمدن صدمه و خسارت به آنها بیشتر خواهد شد . درنتیجه حمل ونقل کمتر باشد بهتر خواهد بود . تولید مازاد همچنین شامل استفاده افراطی از ماشین آلات و تعمیر اساسی خواهد بود که می توانند موجب عقب افتادن یا توقف فرآیند تولید گردند .

۲- اتلاف ناشی از حرکات اضافی :

حرکت سنجی شامل نظریات و رویه هایی است که از طریق مدیریت علمی توسعه یافته اند . کاربرد مدیریت علمی در نظام بهنگام شامل این عقیده است که حمل ونقل اضافی مواد و تجهیزات برای برآورده ساختن تقاضا برای تولید اضافه نیازمند سطوح غیرکارای حرکات و مشارکت کارکنان است . حرکات مورد نیاز برای جابجایی این مواد اضافه در پیرامون کارخانه ایجاد اتلاف خواهدکرد .

 ۳- اتلاف های ناشی از حمل ونقل :

این ها اتلاف هایی مرتبط با جابجایی مواد اولیه از انبارها به ایستگاههای کاری متفاوت می باشند . این اتلاف ها ناشی از جانمایی غیر موثر کارخانه هستند .

۴- اتلاف های فرآیند :

این اتلاف ها شامل قطعاتی است که بر محصول نهایی یا ساخته شده اثر می گذارند . این قطعات شاید یک مرحله ضروری در تکمیل محصول نباشند و البته احتمالا ممکن است یک مرحله ضروری هم باشند . آن ها همچنین ممکن است سهمی در ایجاد ارزش برای محصول نداشته باشند .

۵- اتلاف ناشی از زمان انتظار :

این اتلاف شامل طولانی شدن زمان حمل موجودی و وارد شدن آن به عملیات تولید بعدی می شود . زمان انتظار اکثرا ناشی از جریان ناکافی موجودی در دست ساخت بوده و می تواند موجب عدم یکنواختی تولید پیوسته گردد .

۶- ضایعات محصول :

استفاده از بازرسی پس از آنکه محصول تولید شده یا نیمه کامل است امکان کاهش ضایعات در مبدا را فراهم نخواهد ساخت . روش های نادرست کنترل کیفیت موجب گمراهی و ایجاد این باور خواهد شد که شرکت در حال تولید محصولات قابل قبول است، در حالی که در واقع این طور نیست . یک نتیجه مستقیم از این باور، تولید انبوهی از محصولات ضایعاتی است .

۷- هزینه های مربوط به موجودی :

تولید اضافه می تواند تبدیل به موجودی انبار گردد که در این صورت خطر آسیب دیدن و یا خرابی افزایش می یابد . سایر هزینه های غیر ضروری شامل هزینه های مواد اولیه و قطعاتی هستند که برای تولید محصول نهایی مورد نیاز نبوده اند .

کاهش هزینه های مرتبط با مواد اولیه بین۳۰ تا۵۰ درصد کل هزینه های عملیاتی تخمین زده می شوند . این کاهش هزینه ها شامل موارد زیر می شود :

الف) کاهش نگهداری موجودی : صرفه جویی هزینه ای در کاهش سطح موجودی به سه طریق صورت می پذیرد . کاهش تسهیلات و لوازم، انبارداری، کاهش خطر نابودی و امکان سرقت وآسیب دیدن موجودی .

ب)کاهش عدم استفاده از موجودی به دلیل حجم بالا : این مورد در بر گیرنده کاهش حجم زیاد مواد در جریان به دسته های کوچکتری است که می توان آنها را بلافاصله جهت تولید مورد استفاده قرار داد .

ج) کاهش تعداد عرضه کنندگان مواد : JIT تنها نیازمند رابطه با چند تامین کننده مواد است . موفقیت این الزام بستگی به توسعه اطمینان در روابط بین مشتری و عرضه کننده خواهد داشت . این نظام همچنین نیازمند پایبند بودن عرضه کننده به ارسال مواد در مواقع مورد نیاز جهت برآورده ساختن تقاضاهای مشتری خواهد بود .

د) انعقاد قرار داد های بلندمدت : این به اطمینان خاطر از دریافت مواد مورد نیاز برای تولید کمک خواهدکرد . این مورد همچنین به برطرف شدن خطر پذیری برای یک شرکت که قادر به انعقاد قرارداد با یک عرضه کننده که در مواردی به نفع طرفین نیست کمک می نماید . این مساله به ایجاد شرایط برنده- برنده (win-win) برای هر طرف یعنی تولید کننده و عرضه کننده مواد کمک خواهد نمود .

ه) کاهش نیاز به بازرسی : این الزام نیز می تواند در قرارداد با تامین کنندگان مواد گنجانیده شود و کیفیت همراه با محصولات عرضه کنندگان مواد دریافت شود .

 پیش نیازهای یک برنامهJIT :

پیش نیازها برای یک برنامه JIT در برگیرنده تمامی فعالیت ها و آماده سازی مورد نیاز یک سازمان قبل از مبادرت به اجرای یک برنامهJIT می باشد . این موارد نوعا شامل ارزیابی کارخانه، نفوذ مدیریت، فعالیت های بهسازی محیط کار و انعطاف پذیری سازمانی می شوند .

۱- ارزیابی کارخانه :

این نیاز یک سازمان است که دقیقا تعیین نماید به لحاظ ظرفیت های تولیدی و نیروی انسانی در کجا ایستاده است . موفقیت مدیریت JIT نیازمند سازمانی است که قادر به ارزیابی وضعیت موجود بوده و در ایجاد تغییرات در زمینه های زیر مفید واقع شود :

– نیروی کار قابل انعطاف یک نیاز می باشد . این مساله ظرفیت نیروی کار را صرف پاسخ مساعد به تغییرات خواهد کرد . به علاوه نیروی کار باید با مهارت ها و دانش مورد نیاز برای انجام وظایف مختلف تولید آشنا شوند .

– می بایست تمامی افراد سازمان با یکدیگر مشارکت نموده و تمایل به تطبیق خود با تغییرات را داشته باشند .

– ایده بهبود مستمر می بایست در فلسفه و اهداف شرکت پذیرفته شود .

– استفاده از گروه های کاری به طور جدی برای توسعه و اجرای یک سیستم مشارکتی حائز اهمیت می باشد .

۲- نفوذ مدیریت:

این در دعوت و ایجاد انگیزه بین کارکنان برای حرکت به سمت JIT موثر خواهد بود . این یک شرط مهم است که موفقیتJIT بستگی به میزان انگیزش و مشارکت ایجاد شده در کارکنان برای به وجود آوردن یک فرایند کاری همانند یک سیستم مشارکتی دارد . فرهنگ در رفتارهای سازمانی باید برای انعکاس عقایدی که موجب تقویت موفقیتJIT می شوند تا حدود معینی اصلاح شوند .

۳- فعالیت های بهسازی محیط کار:

این فعالیت ها شامل تلاش های مدیریت و کارکنان برای کاهش اتلاف های قابل مشاهده، بهم ریختگی و موانع مزاحم از محیط تولید می شود . مواد غیر ضروری یک مانع برای بهره وری، ایمنی و کیفیت تولید محسوب می گردند . برطرف ساختن مواد غیرضروری به کشف سایر مشکلاتی که مانع عملکرد صحیح می شوند نیز کمک نماید . فعالیت های بهسازی به طور نزدیکی با فعالیت های بهبود مرتبط می باشند . فعالیت های بهبود آن دسته از اقداماتی هستند که توسط مدیریت و کارکنان به طور مستقیم و غیرمستقیم انجام پذیرفته و منجر به افزایش بهره وری و ارتقای ارزش در محصولات شرکت می شوند . فعالیت های بهبود به طور زیادی با تعداد ضایعات تولید، سطح انگیزه کارکنان، تناوب توقفات ماشین آلات، جریان مواد، پیشنهادات کارکنان و سطوح موجودی مرتبط می باشد . شناخت این ارتباط می تواند در سطح بالاتر تولید وکمک به فعالیت های بهبود سهم داشته باشد .

 ۴- انعطاف پذیری :

انعطاف پذیری در بخش برنامه ریزی سازمان برای تطبیقJIT نیزیک پیش نیاز است . سازمان ممکن است نیاز به پاسخگویی به شرایطی داشته باشد که بسیار مشکل تر از آن هایی باشد که به آنها خو گرفته، چرا که JIT تجربه ای خیلی جدید است و بیگانه ای را به سازمان تحمیل خواهد نمود . توانایی تطبیق این تجربیات به وسیله ظرفیت سازمان در پاسخگویی سریع به این تجربیات و تقاضاها اندازه گیری خواهد شد . سازمان باید انعطاف پذیری را در چهار سطح مورد توجه قرار دهد . تعدیل تغییرات در حجم تولید، اصلاح ترکیب تولید، انتخاب تجهیزات و انعطاف پذیری نیروی کار.

برنامه ریزی نظام بهنگام :

درصد زیادی از عدم موفقیت های مربوط به نظام بهنگام به دلیل عدم اجرای آن بر اساس یک برنامه کامل مشخص می باشد . بنابراین می بایست ساختار یک برنامه را جهت اجرای نظام بهنگام همانند الگوی زیر تعریف و ایجاد نمود، سازماندهی برنامه متشکل از :

الف : آگاهی و مطالعه پیرامون نظام بهنگام .

ب : تشکیل کمیته راهبری (Steering Committee) .

ج : تشکیل گروه ارزیابی .

د : برنامه مشارکت کارکنان .

ه : در این مرحله ارزیابی استراتژیک سازمان می بایست صورت پذیرفته و فرصت های به وجود آمده تعیین گردد . پس از این طراحی فعالیت ها و اقدامات اصلاحی به شکل کامل برای پروژه بهبود در شرکت شکل خواهند گرفت .

کمیته راهبریگروه بررسی و رفع مشکلات
– جمع آوری مشکلات مطرح شده

– ارزیابی، اولویت بندی و انتخاب مشکل

– تشکیل گروه کاری و محول نمودن مشکل به همراه موعد مقرر برای حل آن

– ارزیابی راه حل پیشنهاد شده

– تایید راه حل و مجوز اجرای آن

– ارزیابی راه حل پیشنهاد شده

– تایید راه حل و  مجوز اجرای آن

 

– سازماندهی، تعریف مشکل

– استفاده ازروش طوفان فکری برای ارائه راه حل های ممکن

– ارزیابی راه حل های مطرح شده

– انتخاب راه حل

– تایید صحت راه حل

– ارائه به کمیته راهبری

– اجرای راه حل به همراه سرپرست قسمت مربوطه و گزارش وضعیت بهبود

 

بهنگام بودن در واقع یک نگرش راهبردی یا یک استراتژی برای بهینه نمودن تولید است .

 

 

فصل سوم

اصول تفکر ناب:

۱-تعیین دقیق ارزش هر محصول معین (value)

۲-شناسایی جریان ارزش آن محصول (value stream)

۳-ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (flow)

۴-امکان دادن به خریدار تا این ارزش را از تولید کننده بیرون کشد (pull)

۵-تعقیب کمال (perfection)

تعیین ارزش

نقطه اصلی شروع تفکر ناب، ارزش است . این تنها مصرف کننده نهایی است که می تواند ارزش را تعریف کند و ارزش، تنها هنگامی دارای معنا و مفهوم است که در چهارچوب یک محصول معین بیان شود، محصولی که نیازهای مصرف کننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین براورده می سازد .

اما این تولید کننده است که ارزش را می آفریند و از دیدگاه مصرف کننده همین امر دلیل وجودی او است . اما به دلایل بسیاری برای تولید کنندگان تعریف درست ارزش کار بسیار سختی است .

تفکر ناب باید با تلاشی آگاهانه برای تعیین دقیق ارزش در چارچوب محصولاتی معین آغاز شود . محصولات معینی که پس از گفتگو با مشتریانی معین و در ازای بهایی معین تهیه و آماده می شوند و دارای قابلیت های معینی هستند . برای انجام این کار باید دارایی ها و دانش فنی موجود را فراموش کنیم و شرکت ها را بر اساس خط تولیدی متکی بر گروه های تولید قوی و متعهد مورد باز اندیشی قرار دهیم . همچنین این امر مستلزم آن است که نقش متخصصان فنی را دوباره تعریف کنیم و به بازاندیشی محل درست آفرینش ارزش بپردازیم . واقعیت این است که هیچ مدیری نمی تواند در عمل فورا به همه این تغییرات جامه عمل بپوشاند اما باید درباره آن چیزی که به راستی ضرورت دارد به نگرشی دقیق دست یابد، در غیر این صورت تعریف ارزش تقریبا به طور قطع دچار انحراف خواهد شد .

کوتاه اینکه تعیین درست ارزش نخستین گام اساسی در راستای تفکر ناب است و راهی که مستقیما به تهیه کالاها یا خدمات نامناسب می انجامد، همانا مودا است .

ارزیابی کیفیت محتوا